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Startupのインサイドセールス立上げに大事な3つのこと

欧米ではごく一般的かつ、かなり重要視されているインサイドセールスという職種ですが、日本ではまだまだ知名度が低い上にあまり重要視されていないような印象です。特にSaaS事業やtoB向けのインバウンドマーケティングを実施するような企業においては今後導入が増えていくのではないでしょうか。そんな中で、まだまだ経験不足ながらも最前線の知見や発見を共有できればという思いで記しました。インサイドセールスという言葉を聞いたことない人も、最前線でインサイドセールスを担っている方々も是非一度読んでいただければ幸いです。

#自己紹介
4月よりSaaS新規事業のインサイドセールスを1人で担う。知識や経験がゼロのところから、現在立ち上げ真っ最中。まだまだ出来ないこと、わからないことだらけの新参ひよっこなので是非諸先輩の皆様から色々教えてもらいたいです!意見を交し合えたりすれば最高です!

#インサイドセールス導入の背景3つ
実はインサイドセールスの導入されたのはプロダクトのローンチから10か月目です。それまではセールス・PR/マーケ・CSといったようなかなりの少人数組織によって事業立上げを行っていました。そんな中、事業の成長に伴い、以下の様な背景によって導入が決定しました。

1. オンライン(コンテンツがメインのWeb広告)、オフライン(自社・共催イベント)問わず獲得していたリードが、知名度の向上に伴い指数関数的に増えてきており、これまでの「入ってきたホットリード(意向度の高い)をマーケティング→セールスにすべて渡す。」という運用に限界がありました。
2. 規模のスケール、及びプロダクトの価値提供最大化という観点からも「ターゲットとなる顧客」を明確にしてリードの精査する必要があった。
3. リードの管理、育成、商談獲得といった動きを定常的に行う責務を負ったファンクション(機能)が存在していなかった。

#今のミッション
僕の今のセクションによるミッションは以下の通りです。自社のSaaS事業の特徴や利益構造を加味した上でミッションを決定してます。
「リード顧客の管理、精査、育成の仕組みを整え商談数及び、受注率を最大化することによって売り上げの貢献に努める。」

#具体的にやっていること・やっていないこと
今回はあまり、具体的な業務を取り出して記述することはしないですが、主に日々トライしていることを羅列してみました。
##やっていること
- SalesForceCRMを使用したリード管理
- Pardotの導入、とそれを活用した顧客行動の把握
- 商談獲得のための架電とメール
- 顧客育成のためのコンテンツの配信
- プロダクトに関する質問や疑問への回答
- マーケセクションへのフィードバック
- 自社セミナーページやプロダクトページの改修

やっていないこと

- 受注を目的とした商談
->うちの体制ではここは完全にアウトサイド(フィールド)セールスの責務です。
- コンテンツの作成
->うちの体制ではここは完全にマーケティングの責務です。メール等による配信のみ、現段階では僕がやっています。

#立ち上げ初期に大切な3つのこと
今回のnoteのメインテーマとなる部分です。未経験だった僕が立ち上げを経験する中で大切だと気付いたこと、失敗から学んだことを共有します。

1. まずは体制を整える!成果が出るまで時間がかかると理解する。そして伝える。
まず、大前提として新しいセクションの立上げ初期においては誰しも絶対解となる答えを持っていません。特に事業部や会社の中には「何ならインサイドセールスって必要なのか?」と思っている人すらいるでしょう。それほどインサイドセールスの短期的な成果が見えづらく、どの変数にアクセルを踏み切れば成果につながるのかと見当がつかない時もあると思います。加えて、立ち上げ初期においては導入したり、整えたりしなければいけない仕組みが山ほどあります。導入や使用するツールや担当者のスキルにも拠りますが、それらを使いこなしたり、情報がきちんと正確に流れるようになるまで1~2ヵ月は要すると考えておくとよいと思います。とにかく初めは成果が出にくいです。きちんと業務を行う土台を整える→成果に結びつけるトライをしていくというフローが大事です。それをきちんと理解した上で、上司や周りのメンバーに伝えることが大切です。最終的な成果に結びつくか具体的なイメージがわきにくいセクションを立ち上げるというのはそんなに容易いことではないと考えています。

2. 目的(KPI)を明確にする。
何にコミットするのか。これはどういったビジネスであれ、職種であれビジネスマンとして非常に大事なことです。インサイドセールスも無論例外ではありません。但し、立ち上げ初期においては何にコミットするべきかが明確にわからない状態で下りてくることが往々にしてあるでしょう。自分自身に与えられているKPIが実際に正当な指標なのか、そしてその目標値も妥当なものなのかという点を考えなければならないと思っています。念頭に置かなければならないこと、それは結局のところプロダクトの成長です。つまり、売り上げや導入企業、受注数、ユーザーの数といった成長に直結する部分です。自分が追っている指標が、そのうちの一体どの部分に影響を与えているのか、そしてどのくらい与えているのかといった点は常に意識しましょう。ここの認識がずれている、正しく理解できていない場合は、何をするべきなのか路頭に迷ってしまいます。ただでさえどちらに歩いていけばいいかわからないのに(何をすれば成果に結びつくかわからない状態)、進むべき方角を一点に定めない状態(正しい指標がない中、制度の低い仮説を立て続けてしまう状態)で山を登るようなものです。間違っていてもいいのです、なぜなら修正できるから。立てた仮説が「間違っていた」という発見は価値です。ただし、きちんと根拠を以てKPIを定め、挑戦するべきなのです。
 
3. これまでの常識を疑う。目的に対する打ち手を色々試す。
ジョインした時にチームの仲間から聞いていたことがありました。「電話しても商談は獲得できない。なぜなら過去にやってみたけどダメだった。」これを鵜呑みにした僕は架電をするという手段を最初から消していました。結論から言うと、今の商談成立の経路は70-80%程度が架電によるものです。当時の僕は何が悪かったのでしょう。いくつかあると考えています。まず、相手の言っていることを悪い意味で信用し、自分の経験や頭で考えるということをしなかった。これまでのアウトサイドセールスがどういったリード(WHO)にいつ(WHEN)、どのように(HOW)架電したのかという情報を深堀していなかったのです。例えばこれが、「大企業の役員に問い合わせを貰った一週間後に、セミナーに案内するように架電した。」話なのか、「ベンチャーの人事部長に問い合わせを貰った5分後に、直接訪問するアポイントメントを取るように架電した。」という話なのか、では大きく異なってきます。
「架電はダメだった。」という事象のみを鵜呑みにしていた私自身の粗悪な失敗です。この学びで言いたいのは決して架電が正義だといったことではなく、あらゆる常識を疑ってほしいとのことです。特に、異動や転職で新しくジョインした方はそういった視点に構造上優れているはずなのです。

#さいごに
ここで紹介した3つのことは、当たり前だと思われる方もいるでしょう。それでも、基本的なことこそが大事だと思うのです。それを徹底する。それが何よりの近道だと僕は信じています。新しくインサイドセールスを始めた人や、組織の中でインサイドセールス部隊を立ち上げる人、こういった職種の実情に興味がある人にとって何かしらの気づきや発見があれば嬉しいです。(僕自身もまだまだ素人に毛が生えたレベルなので、一緒に頑張っていきましょう!)
成果になかなか現れない間は苦しい時間が長く続きます。でも、何が成果に大きく結びつくレバーなのかはトライ&エラーによって発掘していくしかないのです。そうして発見した法則や経験はこの上ない喜びと事業への成長をもたらします。インサイドセールスはそんな可能性を秘めていると思っています。

今後も自分の業務や考えを共有できればと思いますので宜しくお願い致します!

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Thank you! Stay cool;)
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Uniposでインサイドセールスからエンジニアに転身。 モノや人をつなぐ、心温まるサービスが好きです。 Fringe/Unipos
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