日本電産永守重信社長からのファックス42枚｜読書メモ①

お元氣様です。たむらです。
「日本電産永守重信社長からのファックス42枚」を再読したので、目次をベースに「読書メモ」をまとめてみました。

日本電産永守重信社長からのファクス42枚

永守重信氏は、日本電産の創業者であり、同社を世界シェアトップを誇るモーターメーカーに育て上げたカリスマ経営者です。

※プロフィール｜PRESIDENT Online（プレジデントオンライン）参照

本書は、そんな永守社長から、M＆Aで日本電産の傘下に入った日本電産芝浦の再建を任された川勝氏の著書。

永守社長から徹底的に叩き込まれた「問題解決するリーダーのための具体的な行動・考え方」をまとめた一冊です。

第1章　会社を変えよ！　それがスタートだ

1　1番以外は、皆ビリや

2　1番にならなければ本当の経営はできない

経営をマラソンに例え、自分たちが2位を走っているとする。
前にはトップの選手が走っている。
２番手の自分は、その背中を見ながら作戦を立てればいい。
「1位のランナーのペースが少し落ちたな。よし、こちらも少し休もう」
「あと1キロは後をついていって、その先でラストスパートをかけよう」
しかし、自分がトップに躍り出たら、もう目の前に手本はありません。
この先の坂道を、どう走り抜くか。どこでスパートをかけるか。
全部、自分で考え、自分で行動を組み立て決断していかなければなりません。
考えるべきことの幅の広さ、深さ、質の濃度が、２番手とはまったく異なるでしょう。。

3　1番になれば取引先の態度も変わる

4　能力差5倍、意識差100倍

「人の能力差は、あると言ってもせいぜい5倍。しかし意識の差は100倍もある。能力は磨いてあげるのは難しいが、意識は磨けば磨くほど上げられる。だから、企業を強くしたかったら、社員の意識を磨け。

5　意識改革を徹底せよ。それが企業カルチャーになるまで

組織（会社）というのは、個人の集合体です。「意識改革」は、組織の最小単位の個人が変わらなければ、組織も変わりません。
レベルの高い価値観を持つ集団にするためには、経営者の社員集団に対する啓蒙活動が必要です。

6　自慢話が飛び交う会議にせよ

「出る杭は打たれるから、発言するのはやめておこう」（中略）といった空気が会議を支配している会社では、決して自慢話が自然体で出ることにはならない。
質問も出ないような問題意識のない、活力のない、内側が湿った風土では、外に向かって伸びるような1番手企業はつくれない。だから、「会議も自慢話で持ちきりになるくらいにせよ！」と叱咤激励されるわけです。

7　当たり前のことを当たり前にやれる会社にせよ

「当たり前のこと」というのはどういう状態を指すのか？
「当たり前にやる」とはどうしたらいいのか？を徹底的に考えると
この言葉の実行が、実は非常に難しいのではないかと気づく。
「当たり前にやる」とは、「当たり前のこと」を管理項目として整理し、これを個人レベルではなく、会社全体で共有し、気持ちがいいほど徹底させること」です。

第2章　 “スピード”こそ最大の武器

8　時間は万人に平等に与えられている条件。これをどう使うかで、勝負が決まる

ないないずくめの会社が、大手の同業他社と競走して一つでも勝てるものはないかと考えた時に思い浮かんだのが『時間』であった。
1日24時間というのは、国内のどんな大企業でも、海外の企業であろうと条件は同じだ。この時間を有効に活用することができれば、なんとか勝負になるのではないかと考えた。

いまの時代は、決断と実行のスピードの差が、会社の命運を左右します。

9　QCDは当たり前、QCDSSSでダントツにせよ

10 「すぐやる、必ずやる、 出来るまでやる」

スローガンは単に心構えや願望ではない。経営者をはじめ社員全員が必達すべき業務課題に近いもの。良くあれかしとして標榜するものではなく、実現すべきもの。

永守社長は毎朝5時に起きてこの書をしたため、それから会社に出社される。

スピードと徹底の企業カルチャーを身につけると、どんなに会社が気持ちのよいものになるか、社内の風景が変わるだけでなく、外が自社を見る目が違ってきます。もう2度と、もとのダラダラ会社に戻ろうという気にはなりません。

STEP1
まずリーダーの「何があっても会社を変えたい」という強い決意が必要です。「できれば変えたい」程度の願望経営では、絶対に会社は変わりません。

STEP2
トップ1人では組織を変えることができません。トップは変革を促す人であり、変革を実行するのは組織の構成員たる社員だからです。
トップと感性を共有し、トップの意を受けて動く中間管理職の受け皿組織をつくって、頑固な組織に働きかけるという手法が有効です。

STEP3
良い変化が全社を覆い始める時期を逃さず、普段は組織にアレルギーが起こりそうな、難しい本質的な改革を導入する。

STEP4
農業では良い土をつくっておかないと、どんなに良い種や苗を植えても良い作物は得られない。会社づくりにおける土づくりとは「企業風土を良くすること＝意識改革」である。

11　黒字化再建は、 1年以内に達成せよ

12　私と「経営感性」を同期化せよ

「永守軍団の中枢の一員として、日本電産のDNAを受け継いで、経営者として最大限の努力をせよ。」もう単なる部下ではないのだ、今日から自分自身が経営する立場に立つのだ。という思いを強める。

リーダーには相手を奮い立たせる言葉の力が非常に重要だ。永守社長は、再建に乗り込む責任者一人ひとりに異なる言葉を送っていた。

13　見積もりは24時間以内に出させよ

顧客との最初の接点が見積もりである。お客様がびっくりするスピードで見積もりを出す。競争に勝ちたかったら時間で勝負する。スピードは、戦いに勝つ最高の武器。

第3章　徹底する会社は、気持ちがよいものだ

14　結果報告は○△×だけでいい

❌計画をつくるまでの会社（プラン・プラン会社）
計画をつくるまでは一生懸命だが、その後は熱心にフォローせず、計画がうまくいかないと、できない理由ばかりを並べて棚上げしてしまい、すぐに次の計画、次の計画へと移っていく会社。プランばかりつくって実行が伴わない会社。

⭕️計画をつくってからの会社
計画をつくってからがスタートだという企業文化の会社。
この計画をいかに達成するかと必死に取り組む会社。

15　仕事、同じやるなら本腰入れてやってごらん

仕事、同じやるなら本腰入れてやってごらん。
そのほうが疲れないで楽しいから。

業績の悪い会社の1番の原因は、「物事を徹底してやらないこと」

16　脇は甘くないか。経営は結果だということを忘れるな

結果責任主義
❌業績が悪化した場合に、経営者が責任を取って辞める。
⭕️経営者は結果に責任を負っているので、その結果が出るように行動し、経営する。

目標は「会社に課された課題」ではなく「私に課された課題」である。目標を指示したのは経営者であり、その目標は部門の目標であると同時に、経営者自らの「自分の」目標でもあるので、自分自身で達成のために行動をする。

17　経営者たる者、コストの原単位を頭に叩き込め

18　明日から伝票を見よ

後半の第4章〜第7章は②に続きます！