事業成長の加速に向け、管理部門はいかにあるべきか。CFOが描く「攻めと守り」の体制構築ビジョン
2024年に17期目を迎えたあしたのチーム。ベンチャー企業の精神を大切にしながら、IPOの実現に向けて事業成長を加速させ続けています。同時に、上場企業に求められるさまざまな審査基準をクリアすべく、管理部門の強化にも余念がありません。
こうした動きの総指揮を執るのが、2024年3月に執行役員 CFO兼管理部長として入社した柳 象二郎です。財務・経理・事業管理・契約管理を統括する柳に、これまでの振り返りと共に、現在の取り組みや今後の動きについても語ってもらいました。
CFO経験から辿り着いた「人」を中心とするビジネス
──まずは、これまでのキャリアについて教えてください。
私のキャリアの始まりは、新卒で入社した大手商社の子会社からでした。当初は営業部への配属だったのですが、社内の事情で異動が決まり経理部で働くことに。この時に数字の面白さに目覚め、以降は経理をベースとした「管理部門一筋」のキャリアです。
「上場企業の経理を経験したい」と考えた私は次のチャレンジの場として、企業のデジタルマーケティング支援を行う上場企業に転職。15年の間に管理本部長として組織マネジメントやM&Aの実行と実行後のPMIなどを経験しました。
その後も上場企業やスタートアップでCFOとして経験を積み、あしたのチームへ入社したのは、2024年3月です。現在は、執行役員CFO兼管理部長として業務を任せてもらっています。
──あしたのチームに興味を持ったのはなぜですか？
色々な会社でCFOを経験する中で、「最終的な経営課題は、人に繋がる問題だ」と実感するようになりました。色々な施策を考えたとしても、最終的には「誰に任せて推進すべきか？」という部分で苦戦することが多い。そこから、人事領域を事業ドメインとするあしたのチームに興味を持ちました。
事業内容の魅力に加えて、最終的な入社の決め手となったのは、人の魅力でした。代表取締役の赤羽さんや取締役の荒木さん、臼田さんだけでなく、社外取締役や監査役の方とも面接でお話しする機会がありましたが、全員に共通していたのが「事業を成功させたい」という想いの強さです。
決してビジネスライクな面談ではなく、語られる言葉のすべてが熱意にあふれていました。その事業運営姿勢に共感して、ぜひ仲間になりたいと強く思うようになりました。
目指すゴールは、「メンバーがいかに気持ちよく働けるか」
──CFO兼管理部長として統括している組織について教えてください。
あしたのチームのバックオフィスは、大きく2つに分かれています。1つ目が「コーポレート企画部」です。会社に所属するメンバー全員が安心して働けるような環境作り・サポートの役割を担っています。具体的には、オフィスインフラやリモート環境の整備、福利厚生の検討などが挙げられます。
2つ目が数字の面から経営基盤を支え、会社の健全な発展に貢献する「管理部」です。具体的には資金調達や入出金の管理、受注管理や見積管理、財務会計といった業務に加え、株主や社会、証券取引所などへの正確な情報の開示に関する業務も担っています。
私は管理部の部長として財務・経理・事業管理・契約管理を統括しており、経理グループのグループ長も兼任しています。
──入社して4ヶ月が経ちました。これまでの取り組みを教えてもらえますか？
最初に着手したのは経理グループの体制強化でした。私が入社した当時は、メンバーそれぞれが自分の担当する業務範囲で閉鎖的な傾向があり、やや「全体像」が把握しづらい状態となっている中で、一部の人に業務が集中し高稼働が常態化、体力的にも精神的にも疲弊している状態が起きていました。
そこでまずは業務改善プロジェクトを立ち上げ、業務の棚卸しから分担範囲の適正化を進め、作業の属人化を解消していきました。
あしたのチームはIPOを目指す途上にある会社です。管理部門としても、上場後の決算開示にも耐えられる、レベルの高いチームを作っていくことが今後の目標だと考えています。
そしてもう1つ忘れてはいけないのが、コーポレート企画部の臼田さんと連携する形で推進している「DRC2024」というプロジェクトです。
──どのようなプロジェクトか、詳しく教えてください。
DRCとは「Deep-Rooted Conference」の略称で、管理部門における根深い（Deep-Rooted）問題を解決するためのプロジェクトを表しています。2024年4月には、普段リモート勤務の管理部門の各グループ長が本社オフィスに集まり、会社をより良くするための課題・事例の共有、今後の方針や改善案などを検討しました。
あしたのチームはベンチャーマインドの強い会社である一方、2024年に17期目を迎えるという「一定の社歴がある会社」の側面もあります。ですから管理面のルールや業務フローはすでにある程度固まっていて運用もできている。しかしそれだけでは十分ではありません。
IPOを目指すにあたっては、上場企業に求められる厳格な管理体制のもとで事業に取り組む必要があり、現在のあしたのチームはそれに準じた体制にはなっています。しかし、その「形式」が優先されてしまい、一部のやるべきことが形骸化してしまって本来の目的を果たせていないケースがあるのも正直なところです。
現在はDRCプロジェクトによって根深い問題を洗い出している段階にあり、ここから一つひとつ具体的な解決方法を探るフェーズへと移ります。
組織改編による業務改善なども並行して進めながら、今後も各部門と連携しながら課題との向き合いを続けていくことが重要になるでしょう。
──IPO実現のため、というのがやはり大きいのでしょうか？
管理部門の課題を解決しなければIPOも厳しいという側面は当然あります。ただ、それ自体をゴールと考えているわけではありません。DRCの取り組みで私たちがフォーカスしているのはあくまで「あしたのチームのメンバーがいかに気持ちよく働けるか」です。
DRCは組織横断であらゆる課題を解決しつつ、共に働くメンバーの誰もが自分の仕事に集中できる環境を生み出す。そんなプロジェクトだと私は考えています。
IPOで「あしたのチーム」を社会的責任を果たすパブリックな会社へ
──CFOとして、あしたのチームのIPOをどのように考えていますか？
IPOによって社会的責任が未上場企業と比べて大きくなり、パブリックな会社になることは間違いないですよね。知名度も上がることでメンバーは仕事がしやすくなり、お客様にも安心してもらえ、採用活動でもプラスに働くことでしょう。
大変なことも増えますが、それを上回るメリットがあると思っているので、CFOとして「絶対にIPOを成功させるぞ」という強い気持ちがあります。
今は財務や経理といった「守り」の動きが中心ですが、IPOの準備が進む中で「攻め」に転じるタイミングも出てきます。そこでは資金調達に加えて、自社の株価を上げるための企業価値向上の施策なども打ち出していく必要があるでしょう。フェーズに合わせて、CFOとしてのミッションを果たしていきたいと思います。
──今後の管理部の運営方針について、教えてください。
管理部門としては、事業部のサポートに力を入れたいですね。どの会社も事業部と管理部の間にはせめぎ合いがあると思っていますが、ガバナンスの強化をしつつも各事業部のメンバーが働きやすい環境を作れたらと考えています。
例えば、セールスやコンサルティングを主業務とするメンバーにとって「コンプライアンスやガバナンスを意識しながらも、スムーズに業務を遂行できるか」は非常に大切な要素です。上場企業に見合った組織体制を整えつつも、現場の感覚とのバランス調整も大切にしたいと考えています。
監視されるような働き方では高いパフォーマンスを発揮するのも難しいと思うので、規制でがんじがらめにするのではなく、メンバー個々のプロ意識を向上させることが重要だと考えています。あしたのチームのメンバーなら、それが可能だと思いますから。
──良い会社が作られるのは、人の魅力があってこそというわけですね。
それこそが、あしたのチーム最大の強みだと私は思っています。経営陣全員が「事業を盛り上げていこう」という気概にあふれていますし、メンバーも若手を中心に非常に前向きな姿勢が見られます。
課題を抱えつつも、中小企業に向けた人事評価制度構築の領域では業界No.1の実績（※）を作れているのは、まさに働く「人」の魅力があるからではないでしょうか。
企業基盤がさらに強化されれば、あしたのチームはもっともっと高みに向かえるはず。CFO兼管理部長として、ここからが腕の見せどころだと思っているので、IPOの実現も含め一つひとつの目標を着実に達成していきたいと思います。
※デロイト トーマツ ミック経済研究所株式会社「HRTechクラウド市場の実態と展望2022年度版」（ https://mic-r.co.jp/mr/02640/ ）SMB向け人事・配置クラウド売上高より
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