【代表インタビュー】背中ではなく未来を見せたい。エアリアルパートナーズの「組織」の話（後編）
エアリアルパートナーズを紐解く記事コンテンツ「エアリアルトーク」。今回は前後編でお届けする「エアリアルパートナーズの組織」の後編です。是非前編と併せてお読みください◎
「後追い」ではなく、自ら環境の変化を起こせる仲間を集めたい
ー スタートアップやベンチャーでは短期間で体制が変わるようなことも多いと思いますが、組織が変化に対応していくための取り組みや、組織の柔軟性を高めるために意識していることはありますか？
沼澤：まず事業的なスコープで言うと、環境の変化に対応するというよりは「環境を変化させられる力を持つこと」に意識を持っています。例えば、一般的な動き方として想像できるのは「環境の変化があり、必要なポジションが生まれ、必要な人を採用していく」というプロセスですが、スタートアップの場合は変化を自ら起こさなければならない使命を背負っている存在でもあるので、全てのシーンにおいて人が先立つものだと思っています。事業と人の話であれば「人」が先行指標である意識を持っている、ということです。前回の「優秀な方は自分でポジションを作る。ポジションありきではなく、良い方だなと思ったら採用に踏み切れ」に繋がるところでもありますね。
エアリアルパートナーズの歴史として「社会課題ファースト（前回参照）」を挙げているように、これまでは環境の変化が先にある状況が多かったのですが、世の中の動きや環境の変化を分析してタイムリーに順応していく、いわゆる「後追い」の動き方には限界があります。自分達の描いているビジョンから逆算して、必要だと思ったアクションを取っていく・必要な人を先行して採用していく、という意識は最近凄く強く持っています。特に暗号資産・Web3業界の3ヶ月は他業界の1年分に匹敵すると言われるほど環境変化のスピードも早いですし、より先手先手で行動することの重要性が非常に高いと思っています。
ー ありがとうございます。より従業員目線で身近なスコープだと、例えば入社時期によっても持っている情報量や慣れ親しんだ文化は異なり、組織の柔軟性が試されるような場面もあると思うのですが、比較的エアリアルパートナーズのメンバーは、新しい動きに対しても柔軟性高く受け入れていける方が多いように感じます。
バリューでも「安定よりも変化」を挙げていますが、より良く在れるよう変化していくことが僕たちのカルチャーに合っているんだと思います。暗号資産業界自体、元々はリバタリアニズムのような思想を含んでいますし、僕自身も最初はそこに惹かれてこの事業を始めました。会社のミッション・バリューに共感している前提ですが、尖った人が集まることで最終的にカバーできる領域は広くなりますし、個々の考え方やスキルセットは分散している方が最終的に競争力の高いチームになると思っています。
僕たちは業界を長きに渡って支えるインフラをつくろうとしているので、個々の専門性は尖っていれば尖っているほど良いと考えています。ベクトルが異なっても弁証法的にアイデアが磨かれ、新しいイノベーションに繋がることを期待しているからです。一方で、メンバーが地理的にも分散している中でカルチャーを醸成していくことの難しさは感じています。さらにメンバーが増えていく中で、今後のチャレンジになる部分でもありますね。
次のテーマは「マネジメント層の多様化」
ー 「変化」という言葉が出ましたが、直近数年で変わったな、と思うことはありますか？
前項の続きにもなりますが、コロナ以降、従前の働き方と比べ働く場所も形態も様々になっているため、「カルチャーづくり」はより能動的な活動になったと感じます。物理的に同じ場所にいれば、今誰が何をしているとか、会話から状況を察することができるとか、所属の意識を持ちやすいとか、非言語領域のコミュニケーションが一定量担保されますが、働き方が多様化すると、決まった時間・目標ありきのミーティングが中心になり、それ以外のコミュニケーションがばっさり無くなってしまうため、そこを補う別のアクションは必要だと思っています。
理想はオフィスに来なくても、タイムゾーンがずれていても、地球にいなくてもカルチャーで繋がって成果を出せるチームであることですが、組織を急成長させる今のフェーズでは非言語領域のコミュニケーションの有無の影響が大きいため、拠り所としてオフィスの存在は大切にしています。
ー エアリアルパートナーズはメンバーの定着率も高い印象ですが、長い期間同じメンバーで活動することの副作用として、社内外でのギャップが生まれやすい環境でもあると思います。
常識が硬直化しやすい、というのはその通りですね。一回硬直化したものに手を入れるのは物凄く体力を要しますし、例えば経営チーム内でも「今と違う体制にするのであれば、それを求めていない人が離れていくことも覚悟した方がいい」というような会話をしたりもします。最近は採用候補者として挙がってこない方とも自分でアポイントを取ってお話させていただいたりするのですが、気付くと僕たちが「変わり者」になってしまっていることもあります。
僕の場合は仲間の優先度が凄く高く、今の組織をベースに考えることも多いのですが、それを是としてはいけないことも理解しているので、直近でも今の組織規模に対し比較的多いであろうポジションを開いていく予定です。これも前回少し触れたところですが、特にCXO候補のような、組織づくりにレバレッジを効かせられるポジションは多数新規でオープンします。CXO候補に挙がるような方だとある程度成功体験を持っていて、自分のやり方を持っている方が多かったりするので、既存のマネジメントメンバーにも柔軟性が求められてくると思っています。
役員メンバーは創業のDay1から一緒だったこともあり、「マネジメント層の多様化」は次のテーマにも挙げています。今の経営チームの脳で考えられることを成長の限界にしないよう、それこそ第二創業として「もう一段上に行こう」というようなことを考えていますね。
リーダーに求めるのは「ビジョン（未来）」を語れること
ー 組織、あるいはメンバーの目標設定や成果の評価について、どういう考え方やアプローチをしていますか？
現状固まりきっていない部分も多いですが、ベースは「フェアネス」です。組織内でのフェアネス、そして市場・他社比較としてのフェアネスですね。報酬水準の話としては、例えば「スタートアップだから（低くてもいいよね）」とならないようにとか、報酬として報いることができる制度にしようという意識があり、評価としては「職種に限らず、なるべく同じ軸で評価する」ことを折り込んでいます。それぞれの職種で目標の設定方法は変わりますが、同じフレームワーク、今はミッショングレード（目標と達成度）で評価しようと言っていて、勿論振り返りや実績がベースにはなりますが、さらに次半期に期待するグレードに応じて、先に評価に反映する、という形を取っています。上手くパフォームしなかった時は勿論評価を下げることもありますし、それも含めフェアネスだと思っています。そして評価する人からの役割期待と、評価される人の働きのズレを日頃の1on1で解消していく、というような設計で今の形になっているのですが、例えば1on1のフォーマットが定まっておらずタスクの確認だけになっているチームがあったりと、改善すべき点も多くあります。
ー 組織におけるリーダーの役割について、特に重要だと思うことはありますか？
色々あって難しいですが、まずは「ビジョンを語れること」でしょうか。解きたい課題に対する解像度が高いからこそ、そこに対して「かくあるべき」とビジョンを語れるのだと思いますし、そういった解像度の高さを持つ人が仲間を集められるのだとも思います。
昔は「Lead by example」の考え方で、「自ら範を示せ」ということを胸に持っていました。先頭に立って、一番成果を出して、背中を見せるのがリーダーシップだと思っていたのですが、それだけだと「リーダーの背中の大きさの組織」になってしまい、限界があることに気付いてからは「未来」を示せることの方が大切だと思うようになりました。
前回の「組織的資本」の話にも繋がりますが、限界があったり、揺らぐ可能性がある誰かの背中（人的資本）だけでなく、揺るがないビジョンに共感していただくことがより重要になっているフェーズだと思っています。
ー ありがとうございました！
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