【時事VIEW】国内ポストIPOスタートアップ
NewsPicksでプロピッカーをやっているTAKAです。ここではこれまでコメントした内容の中から、マザーズ市場等に上場している国内上場スタートアップに関連するものをまとめたものです。
2020年12月31日
ガバナンスで最も大事なのは社外取締役の人選。優れた社外取締役を選任するだけではなく、その個々の社外取締役が与えられた役割をしっかりと果たせるような環境、仕組み作りが欠かせません。
「裸の王様」の話をさせてもらっていますが、言うは易し、ある種独特な取締役会において「あなたは裸だ」などとエレファントインザルームを徹底できる人はそうそうはいません。
だからこそ、ボードカルチャーや仕組み作りが極めて重要だと思います。
H.Davidさんが指摘されている通り、日本の経済・経営・資本政策・ガバナンス、どれも根深くメインバンク制が影響しています。これは「ファイナンス思考」でも言及している通りです。
幸いなことに、スタートアップはメインバンクの影響が旧来型の大企業よりも圧倒的に低いのは無視してはいけない大きなアドバンテージだと思います。スタートアップを日本のガバナンスの最先端にすることができれば、日本全体の経営に大きな変革を促すことができるはずです。
日本がテクノロジー、終身雇用、低金利を武器にしていた時代は終わりを告げました。ガバナンスだけではいけませんが、ガバナンスも一つの日本の武器にしていければ、大きな産業創出ができる可能性は飛躍的に高まると信じています。
2020年12月30日
ガバナンスは単に上場するための「形式」や「守り」のためだけにやるものではありません。経営者でガバナンスには全く興味がなく、誰かに丸投げしたりするケースも多いのではないでしょうか。
ガバナンスは経営そのものと言っても過言ではありません。ガバナンスを学び、会社経営に反映させることは、経営者の責任であり、安定企業だけではなく成長企業にとっても大変重要です。
特に市場・事業環境などの変化のスピードが速いスタートアップにおいては、急成長を実現する「攻め」のためには、「攻め」と「守り」のバランスをとった舵取りが極めてクリティカルになってきます。
本文でも触れられていますが、私はガバナンスとは以下の「株主３つの期待」に集約されると考えています。
１）企業価値を毀損しない
２）安心して投資できるようにする
３）企業価値を高める
ガバナンスを「形式」ではなく経営の「武器」に変えることができるのか。それができる会社とそうではない会社は、長期的であればあるほど社会的価値として極めて大きな差につながると思います。
先日とある大企業の有名経営者の方とガバナンスについてお話しする機会がありました。詳細はゲストで参加するプロジェクトの第一回でもお話しできればと思いますが、ガバナンスがない経営は「選手だけでやっているスポーツ」のようなものです。今年オリンピックは開催されませんでしたが、チームの強さはここの選手の能力だけでは決まりません。経営も全く同じです。
このプロジェクトを通じてガバナンスの意義を感じていただき、経営に反映させ、大きな社会的価値を実現していただければと願っております。
2020年12月23日
楽しみですね。ゴール設定が高い（GAFAに対抗する）からこそ、オリジンが異なる両社が聖域なくいいところを出し合って、磨き込める。かつ、敵が大きいからこそ、スタートアップのように一点集中で尖った戦略をこの規模と顧客基盤で実装できる。
ビジネスは「人」が大事ですが、両社ともに経営リソースが十分だったわけではないでしょう。少なくとも二倍の経営リソースを獲得できたのですから、それを活用しない手はない。
あと、勝ち筋としてローカルであることを徹底的に活用することも考えているのでしょう。だからこそ、政府との距離感はこの統合においてものすごく大事。
米国では何周か先に行っていて公正取引委員会主導でGAFA解体論が囁かれている。その意味でも政府との距離感は非常に大事。
何年かして、この統合が「ずるい」「独禁法違反だ」という議論が出るぐらい圧倒的な成果がでれば、日本も大きな殻を破るきっかけになるでしょう。
2020年12月17日
制度は決まりました。あとは実際にどういう運用になり、企業が市場を選択し、投資のマネーが流れてくるか、それ次第。実際に運用して見えてくることもあるはずで、明確な市場ごとの特徴が出てきた際にあらためて位置付けを見直す必要が出てくると思います。
一度決めたことを是とするだけではなく、あくまでも柔軟に見直しをかけていけるような姿勢も必要に思います。頻繁にやり過ぎると混乱があるので難しいのは重々承知しますが、一方で日本全体が過渡期であるので、スピード感と柔軟性は期待したいところです。
あと運用した結果、間違いなく、マネーが流れづらく割安に放置される企業（＝上場している意味が低い）も出てくるでしょう。上場廃止基準も合わせて見直していく必要があると思います。
2020年12月17日
プレイドはメルカリ、フリーに次ぐいわゆるVC投資を伴うスタートアップの上場で三件目のグローバルオファリングです。特にこの規模で実現したことは、経営チームの明確な意図を反映しており、決断しやり切った会社および証券会社は賞賛に値すると思います。
以下の通り、これまでマザーズに限らず全上場企業でみても500億円未満のIPOオファリング規模でのグローバルオファリング（144A）はかなりレアでした。それは時価総額や規模対比、費用対効果が悪いとみなされていたからです。フリーがあの規模でやり切ったのは、海外投資家の重要性を明確に意識したからこそで、費用対効果はポストIPO後の株価上場で十分回収できるという算段でした。
さらにフリーの功績で大きいのは、当初、国内・海外比率は当初42：58の予定であったが、海外の超過需要を確認し、最終的に国内・海外比率は26：74するなど、海外投資家の日本のSaaS企業への注目の高さを全体に示したことも大きかったと思います。
今回のプレイドはフリーの規模よりも時価総額・オファリング規模それぞれで最低限の目線を引き下げました。これにより今後、グローバルオファリングを検討する企業は、少なくそも近年増えているSaaS企業では増えてくるでしょう。
オファリング規模（海外比率）
・メルカリ：約1,300億円(約53%）
・フリー：約370億円(約74%)
・プレイド：約240億円(約82%)
なお、グローバルオファリグは欧米アジアを含む機関投資家への販売を行うもので、規制上、米国機関投資家への販売は負担が伴います。非米国企業の販売を可能にするのが、「1933年米国証券法に基づくルール144Aに従った適格機関投資家に対する販売」を可能にするいわゆる144Aルールというやつです。
2020年12月14日
旧友＆現同僚の小林がリーダーを務めます。私も初回にゲスト講師として登壇します。有償のプログラムですので責任も伴い身が引き締まりますが、成長を志すスタートアップにとって必須の「ガバナンス」、これにしっかり準備をしていきたい方々にとって有意義なコンテンツをしていきたいと、私も微力ながら貢献したいと思います。
（※事前インタビューもさせていただきましたが、その内容は別途リリースされるようですので、そちらも是非ご覧ください）
Day 1 2/8 19:00-22:00
成長企業にとってのコーポレート・ガバナンスの意義（オンライン）
ゲスト講師：村上誠典（シニフィアン共同代表）
参加される方は私のnote（２つ）も是非ご覧ください。ガバナンスの基本的な考え方、「攻め」の要素や「成長企業にとって必須」であることを知る上で参考になると思います。
【徹底解説】コーポレートガバナンスとは何か？（基礎編）
https://note.com/201707/n/na78f1c5ca95c?magazine_key=m8b72b5a4a5d4
上場企業のガバナンスで形式よりも大切なこと
https://note.com/201707/n/n133947016a28?magazine_key=m8b72b5a4a5d4
2020年12月13日
参入障壁は最初から盤石とはいきません。少しずつ堀を深くし他社が入ってこない、入る気をなくす状況を作れるかが大事です。その意味で、障壁そのものの高さもそうですが、障壁が積み上がっていくスピードも大事だと思います。早ければ早いほど追いつくのが大変で、そもそも競合がヤル気をなくすのです。
「そもそも多くの場合、プロダクトのみで競争優位性を維持できているのは相当レアです。
創薬や特殊なIPで守られている領域であれば別かもしれませんが、多くのスタートアップが手掛けるメディア、C向けサービス系の事業では、プロダクトそのものを永続的に差別化することはできないでしょう。そうした前提を踏まえ、グロースステージの参入障壁は総合的に構築していかなければならないと言えます。」
2020年11月29日
いよいよ最終回、今回は「上場後」にスポットライトを当てて書いています。
上場前の資本政策を考える上で、上場後の世界がどうなっているのか知っておくことは極めて有意義だと思います。まず知って欲しいのは「市場は刻一刻と変化する非常に巨大なマネーが動く世界最大のシステムの一つである」ということです。スタートアップにとっては、まさに小さなプールや池・川から、広大な海に進路を向けるようなものです。
今回、海外機関投資家という言葉が頻繁に登場しますが、彼らも一枚岩でもなく、単一のキャラクターではありません。極めて多様なアセットオーナー（ファンドへの出資者）が裏にいて、極めて多様なファンドマネジャーが多様な戦略で投資を行っています。投資する地域も、ファンドサイズも、投資する企業数も、平均的な投資期間も、株式の保有方針もまさに千差万別です。
多様な投資家とのコミュニケーションが如何に大切であり、困難を究めることであるかは、全ての上場企業で資本市場や投資家と対峙したことがある人は知っています。
既にポストIPOスタートアップとして上場している企業の名前にも触れながら、少しでも上場後の世界が身近に感じられるように記載しました。幾分正確性を欠く記載もあるとは思いますが、上場前の起業家もしくは上場して間もない経営者が上場後の世界に少し触れ、日々の資本政策や投資家との対話に活かしていただければ嬉しく思います。
最後に、一番大事なことは事業や組織そのものです。如何に持続的に社会に付加価値を提供し続けられるか、それが最も重要です。この記事では、それを「サステナビリティ」として表現しています。そのような事業を創業から磨き続けていくことが何よりも重要です。もう一つ、大事なことは「信用」です。投資家や株主、従業員など多様なステークホルダーとの対話を通じた信頼関係が構築できるかが鍵です。スタートアップという長い航海にとって、サポートしてくださる方々との信頼関係の構築は不可欠です。そのことが少しでも伝われば幸いです。
第一回：
https://newspicks.com/news/5368543
第二回：
https://newspicks.com/news/5383053
第三回：
https://newspicks.com/news/5405341
2020年11月17日
ガバナンス改革の中で会社法の中で社外取締役の設置義務化は元々決まっていたことで、正式に施行が決まったよ、というニュース。
今回のニュースをガバナンス改革の流れに沿って理解されたい方は、以下のnoteが参考になります。
＜ガバナンス基礎がわかるnote＞
https://note.com/201707/n/na78f1c5ca95c?magazine_key=m8b72b5a4a5d4
＜社外取締役の重要性がわかるnote＞
https://note.com/201707/n/n133947016a28?magazine_key=m8b72b5a4a5d4
2020年11月15日
今回の連載は第三回、第四回がハイライトですが、その段階として上場前後のスタートアップにまつわる成長フェーズや「資本政策」という言葉の意味、またなぜ重要かという点を実際の実務現場を知らない方にもできる限りイメージがつくように考えてみました。
なぜならば、「資本政策」があまりにも概念的にイメージが掴みづらく、またファイナンスや財務といった専門性の高い分野である（というイメージが強い）からに他なりません。
私はテクノロジー、ビジネス、ファイナンスの現場にいる機会を非常にラッキーなことに数多く頂戴しています。だからこそ、どうしてもそれぞれの分野が「分断」されてしまっており、有機的に結び付き、会社であるとかステークホルダー価値に活かしきれてないということを、長年歯痒い思いで感じてきました。
今回の連載を通じて、テクノロジーやビジネスの分野により所属し、ファイナンスから縁遠い方に、少しでも「資本政策」の重要性を理解いただければ、この「分断」が解消されるのではと期待しています。
日本はテクノロジーに大変強みを持った国でした。しかし今は、テクノロジーはコモディティ化し、単なる技術力だけでは世界と戦えない時代が到来しています。グローバルに通用する会社、社会を変革する産業を創出するには、テクノロジー、ビジネス、ファイナンスという「分断」の解消が不可欠だと思います。
ぜひ、今回の連載をご覧いただき、少しでも「資本政策」やファイナンス、スタートアップに興味を持っていただければ幸いです。第一回をご覧いただいてない方は、ぜひこちらの記事も併せてご覧ください。
＜第一回目の記事＞
【完全解説】ゼロからわかる、スタートアップの資金調達
https://newspicks.com/news/5368543
2020年11月11日
メルカリは日本を代表するポストIPOスタートアップです。そんなメルカリがインターネットサービスの本丸米国での事業展開に果敢に挑戦しています。
サービスの素晴らしさや、PL/GMVなどKPIの動向はよく語られますが、今回はあえて、「財務戦略・資本政策的」な視点で、メルカリの米国事業へのインプリケーションを考察してみました。
メルカリ個別の事象としてだけではなく、上場後スタートアップの財務戦略を考える上での一つのケースとして、経営や事業戦略における財務戦略の重要性が少しでも共有できれば幸いです。
メルカリの挑戦、個人的にも大変応援しております。
2020年11月9日
驚きました。理由を曖昧にせず「経営責任を明確にするため」という一文。ここに大きな覚悟を感じざるを得ません。多くの経営体制の変更が理由が書かれない、曖昧なものが多いのとは全く違います。
成長のために投資やM&Aは欠かせません。一般的な投資以上に、今回、その影響が財務や株価に出た影響を重く捉えたトップ交代という「経営判断」だと思います。
加えて、この経営判断は単に「経営責任を明確にするため」だけではいけません。交代することが、次の成長にプラスである、またガバナンスにとって重要な今後株主が「安心して投資できる」という状況を生み出すために、最善であるという判断があったと信じております。
「非常勤取締役として」という部分ですが、直接執行にはかかわらずとも「安心して投資できる」状況作りや、今後の成長に向けての経営体制の強化、ガバナンスの強化など、「経営として」できることはいくらでもあります。ここに異なる立場でコミットしていく、ということと理解しました。
梅田さんには、異なる立場だからこそできる、UBの成長を期待しております。
2020年11月8日
スタートアップはどうしても社長への依存度が高くなるからこそ、デリゲーションはCEOの「トラックレコード」として見るべきです。初期フェーズのスタートアップは一点突破でも良いが、いずれ成長のボトルネックが発生するからこそ、デリゲーションによる「経営機能の充足度」が非常に重要だと思います。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
参考）
＜経営チームの評価における５つのポイント＞
「経営機能の充足度」
「経営チーム内の関係性」
「対外的な折衝力」
「組織マネジメント力」
「エグゼキューション（実行）力」
参考）グロースキャピタルとしての見極めポイント
＜シニフィアンペンダグラム＞
① 経営チーム
② 事業の価値
③ 上場企業候補としての耐性
④ 財務体質
⑤ 投資条件
2020年11月7日
1995年以降に上場した企業で、2020年9月時点の時価総額が1,000億円以上の国内企業をベースに、上場後の時価総額が上昇率の上位200社の顔ぶれが確認できます。
この記事でも３名で話をしていますが、もっと色々と示唆もあるし、是非一度ランキングを見てください。
いくつか記事中で述べている示唆を抜粋します：
１）アメリカと比較してインターネット等の新興テック産業が少ない
「アメリカではこの25年間、ドットコムバブルなどがあったので、同様の順位付けをすればITやソフトウェア、インターネットの会社が多いでしょう。日本は明らかに旧来型のビジネスが圧倒していますね。」
２）B2Cというより安定成長領域で事業展開している企業が多い
「非常に安定性が高く、すぐには消失しない業界の裏方系で着実にグロースしているような会社が入っているのではないかと。BtoCで注目されているというより、比較的地味にスケールしてきたような会社が目立つ気がします。」
３）エクスポネンシャルな成長曲線（株価曲線）を辿っている
「例えば「モノタロウ」「日本M＆Aセンター」は、今に至るまでかなりの期間、事業を継続しています・・・・・最初のうちは比較的地道に成長し、この5年、10年で急速に伸びたという軌跡をたどっています。まさに、エクスポネンシャルなカーブ。」
４）成長産業にいかに早く参入し、継続的に投資を続けられたか
「これだけEC化が進んだ中、例えば「モノタロウ」がECで独占的なポジションを獲得できているのは、かなり早い段階で長期的なトレンドをキャッチして取り組んできた・・・・成長し続けている産業に対し、いかに早くから投資をスタートさせたかという要素も感じますね。」
2020年11月4日
EC化は間違いないトレンドですが、ECの付加価値サービスにおける物流機能の重要性拡大もまた間違いないトレンドですね。
デジタルUIUXに現れない部分でユーザー利便性が大きく変わる。
2020年10月30日
色々と資本市場からは言われていますが、国内、海外、メルペイとどれも数字上は成長を持続しているのはすばらしいですね。
各市場比較で、米国市場は日本の６倍程度と言われることが多いですが、それを加味しても米国市場の流通総額は日本対比で無視できない規模まで来ています。それと収益性は別ですが、この規模の成長が維持できている限りは、対市場・従業員のモメンタムは維持できるのでしょう。
少し成長率が寝てしまう状況をなんとしても生み出さない。しばらくはメルペイも米国市場もそんな舵取りが要求されるのだと思います。
2020年10月30日
資本業務提携の詳細が不明ですが、おそらくZホールディングスからすると大した金額ではないのでしょうね。その程度の金額で、一定規模（MAU2500万）になったEC系企業をどんどんグループに取り込んでいけるのだとすると、やらない理由はない。
エコシステムの勝負になってくると、今後益々SB/Zの支配力は高まっていくのでしょう。
2020年10月30日
内容が詰まったすばらしいインタビュー。創業、現在、上場、未来と色々と触れたいことはあるが、個人的には（あまり知らなかった）創業に至る経緯のストーリーが非常に印象的でした。
創業者のメンタリティは、あらゆる起業を考える方に必読だなと感じました。以下、私が気になったコメントをピックアップしておきます。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
「以前ソフトバンク創業者の孫正義さんが『どの山を登るかで人生の半分が決まる』といった趣旨の発言をされていて、それが心に残っていました。実際にECでも何を売るかで売上規模が全然違っていたし、広告事業でもどの業界とビジネスをするかによって大きく結果が変わっていた。過去の経験を踏まえても、『どれだけ頑張るか』以前に『どこで頑張るか』が重要だと感じていたんです」
「やっぱりスマホの登場が1番大きくて。先行するサービスはPCから200〜300字ほどのちゃんとしたクチコミを、ブログの延長で書くような構造だと捉えていました。そこにスマホが普及するとどうなるか。誰でも簡単に発信ができるようになり『発信者が爆発的に増える』と思ったんです。飲食の領域でも必ずスマホを通じて大量のコンテンツが生み出されるようになる。だったらその体験にフォーカスしたSNSを作ろうと。また現地でFacebookが広がる様子を見て、これからは『誰が言ったか』がより重要になると感じていたので、それらの要素を掛け合わせながら整理した結果、Rettyに行き着きました」
「不思議だけど根拠のない自信があって、絶対いけるとしか思わなかったです」
「スマホ×ソーシャルは「2度と来ない程のビッグチャンスになる」と確信していた」
「投稿側の体験に絞ってプロダクトを作り続けたこと」
2020年10月29日
前回の失敗があり、この業界分野に対する冷や水になってしまいましたが、そこで諦めずに投入する姿勢は好きです。周りが懐疑的であればある程、今回新たに方針として示した、以下の「プラットフォーム＆アライアンス戦略」は有効に機能するでしょうから、個人的には楽しみにしています。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・
「ZOZOSUIT 2」やスマートフォンを使い高精度な足の3Dサイズ計測ができる「ZOZOMAT」の計測テクノロジーを活用し、協力して新サービスを創出するパートナー企業の募集を始めた。
フィットネスや予防医療、ヘルスケア、ゲーム、エンタメなどファッション領域だけではないさまざまな領域における活用を模索
2020年10月16日
仮想発電所、昔からコンセプトはあるが、インターネットの情報よりも社会インフラとしての影響度が大きい。
これを仮にGAFAのような大企業がコントロールを持つような世界観になったとして、どう世界は反応するだろうか。
効率化は大事だが、多少の非効率があっても安全性や効率性と言うサステイナビリティがより重要になるのでないか。
2020年10月14日
有料25万とは月額500円で年間15億円の売上。もちろん売上も凄いですが、1100万人を仮に世帯数とイコールと見れば全体の1/4。お金を使う現役世帯のかなりのお金の動きが見えているはず。データの観点で、口座情報を押さえた銀行にどんどん近づいてますね。今後が楽しみです。
2020年10月12日
「家具やオフィス用品が人気だった」
カテゴリー的にはコロナの影響が大きそうだ。一過性に留まるのか、これをきっかけにサービスが浸透し本格的な普及期につなげられるか。ここからの舵取りが重要かつ楽しみ。
米国のカテゴリー別の市場全体の数字、シェア動向と合わせてレポートが欲しい。本当にモメンタムを掴みかけているなら、詳細を対外的に説明し、是非投資家の賛同を勝ち取って欲しい。
面白いnoteあったよって、友人に紹介ください。励みになります。