ありがとう宮川さん、お元気でまた。（後編）
宮川さん個人にフォーカスして100本のスプーンでのことを聞いた前編。後編は、ブランド全体がこれから向かおうとしている先のことを聞いてみました。
宮川 大 （Dai Miyagawa）
100本のスプーンの事業部長。（2022年3月現在）2014年に新卒入社。スープストックトーキョーの店舗で一ヶ月の勤務を終えたのち、本社の「スマイルズ生活価値拡充研究所」へ異動。一年後には「クリエイティブ本部」へ異動し、プロジェクトマネージャーとして、一年間新業態の開発に関わる。そして、レストラン事業部「100本のスプーン あざみ野店」に配属となり、半年で店長に。レストラン事業部「企画戦略グループ」のメンバーとして店舗の新たな企画や出店戦略などに携わったのち、100本のスプーン事業部長に。
時間で縛るのではなく、柔軟に使っていく。自分で選択していく新しい「働き方」
ー前編では、100本のスプーンの「今」を作っていく人と出会いたいと仰っていました。そして「今」この時代、働き方や労働時間数の問題などが問われていて、100本のスプーンのなかでもよく議論されているかと思います。
それはこれからのみんなの大事なテーマで、ちゃんと向き合っていかなきゃいけないところだなと思っています。僕ら30代のメンバーって、20代のころの成功体験がいっぱい働いたっていう量で戦ってきちゃったところがあるんですよね。店長時代、企画立て始めて気づいたら朝で、週一でお店に泊まってたりとか。料理人ならほとんど店で寝泊まりして修行をしていたとか。
でもこれからはそうじゃないんですよね。僕たちも過去の成功体験に囚われず、限られた時間の中で成長していけることを示していかないといけないし、そういう環境にしていかないといけない。
世代が若くなるほど教育の方針も違うし、育ってきたときに触れる情報もインターネットが中心。それぞれ好きなものを選んで見てきているから価値観が本当にばらばらになってくる。となると、若い人たちが成長できる道筋をどれだけ多く用意できるかが僕たちが生き残るために必要だと思うんです。
ー飲食はじめ専門職は長時間積み上げてきたもので身につくことも確かにあると思うので、そこって考え方を切り替えていくのが難しいですよね。成長する道筋はどう考えていますか。
そうですね、大きく分けてタイプとしては二通りあると思っていて、一方はプライベートは充実させて、決まった時間のなかでしっかり働く生活がしたいし、その方がパフォーマンスが高い子。かたや仕事もプライベートも混ざり合っているけどその方が輝ける子もいる。その間にもグラデーションがでてくるので、自分に合った働き方を選べるようにしたいですね。
たとえば、いま100本のスプーンではフルタイム勤務だと177時間っていう時間が決まっているんですが、本人の意欲にあわせてもう50時間、仕事に近いところで学べる場を提供するという形は作っていかなきゃいけないと思うし、いろんなパターンを選べるようにしていきたい。興味がある講座を選んで受講したり、専門技術を磨く研修に行く危機会を用意するとか。内部で育てられなくて申し訳ないって思うのではなく、むしろ外で学んでもらったて自分たちにもいいものを還元できるみたいなね。自分で好きなものを選んできた若い世代から僕らが学ぶこともたくさんあると思う。
ー本当にそうですね。わたしも飲食店で働くっていうことに時間に柔軟でいなきゃいけないっていうハードルを感じていたんですが、逆に時間を調整できるからこそ現場で働く時間・現場意外の仕事の時間・学びに使える時間っていう風に選択できるのはメリットに持っていけるといいですよね。
そうそう。むしろ365日やっていて営業時間も幅広いからこそ、自分の生活スタイルにあった働き方を選択できることを自分たちの組織の”強み”にしたいし、そして自分で選択できる人を仲間として迎えていきたい。子育て・介護とかライフイベントがでてくるなかで長時間働ける人しか働けないっていう環境にしちゃいけないなって。
いろんな背景の人がいるからこそ、これまで想像できなかった新しい発想が生まれ、それが組織としての新たな価値になると思う。常にいろんな人がいるチームを保つことが組織として生き残るために重要なことなんじゃないかなと思います。
個々の多様性を高めるために徹した、守りの1年間
ーひとつのカリスマ性に向かうのではなく、多様性を尊重しているのが100本のスプーンらしいです。
僕がそういう、軍隊みたいなところでは働きたくないのでね。上司・部下間でも、仲間同士でも、「これ、どうしたらいいですか？」じゃなくて「自分はこうしたいんですけど、どう思いますか。」っていうコミュニケーションが取れるような状態にしておかないと、気づいたら軍隊になっちゃう可能性はいつだってありますよね。
でもコロナ禍で、緊急事態のときは軍隊にしなきゃなとも思った。この時ばかりはみんなでどうだって言っている場合じゃなくて、決断しなきゃいけないから。自分だけで決断できなかったり、迷って時間がかかったりして、自身の弱さも感じました。
ーコロナ禍もありつつの、守りを固める必要性を感じたという。
そうですね。あとは店舗数が増えて、あざみ野1店舗だけを見てるときのやり方と、ブランドを5店舗の面としてやっていくってなったときに、多様性を尊重していきたいっていうことを思いながらも、それが逆にリスクになる場合も増えた。小規模だったときは、横にいる人に違うときは違うよって言えたのがそうでなくなる。いままでコミュニケーションのなかでやってたことも、明文化しなきゃ守れないなと。人数が増えてきたからこそ必然ではあるんだけど、もう少し増やしたいとっているからこそルールを決めることが必然になってきましたね。
でもその足場固めをしたおかげで、スタッフがより自分ごととして仕事に向き合いやすい環境をつくることができたんじゃないかなあ。この1年はお客さまに対して新しい価値を提供するというよりは、スタッフみんなが、お客さまの日々に寄り添うような期間だったかと思います。
たとえば、先日豊洲店の野村さんが、オープン当初からずっと通ってくれている常連ファミリーのお子さんの誕生日に、席に花束を置いておくというサプライズをしてお母さんとお父さんはそれを見て泣いちゃうっていう出来事がありました。もしも軍隊だったら僕が予約台帳を見て「ここには花束を置いておきなさい！」って指示する、とか、「三千円の花束買うために承認をお願いします。」みたいな。そうじゃなくて、みんながそれぞれ勝手に考えて自然に起きている状態は、組織としてしっかり守っている部分があるからこそ生まれていることだと思います。
まだまだ課題はあるものの、守っているからこその価値が作れている部分もある。この先も守るところは守りながら攻めるところはせめて行きたいですね。
100本のスプーン流、体温の上げていき方
ー攻めの部分になるかと思いますが、規模はどうなっていきますか。
そうですね、お客さまから横浜とか自由が丘にも出店してほしいという問い合わせをいただくことが増えていて、それは嬉しいなと思っているんですが、今の40〜50人体制から100人、1000人、っていう規模になってしまうと、より守る範囲が増えてくるので、ちょうどいいあんばいでやりたいなとは思っているかな。
いろんなところにお店を出すと、その分届けられるものはあるんだけど、それをやるなら自分たちじゃない人にやってもらえる可能性の方があるなと考えています。100本のスプーンを知ってもらって、あ、自分のお店でも離乳食無料で出してみようとか。大げさかもしれないけど、哲学とか思想みたいなものが世の中に響いて、いろんなところで真似してもらえるようになったらいいなあって。
あざみ野店に居た頃、某大きなファミリーレストランを運営している会社の社長さんが来てくれたことがあってすごく衝撃的でした。赤字だったし店舗数も2店舗しかないのに、そこから学ぼうとしてくれる人もいるんだなと思うと、規模に関わらず社会に少しでもいい影響力を与えられるのかもしれないっていう可能性を感じました。世の中の体温をあげるってそういうことなのかなと。
でもそうなるためには、各店舗それぞれに思想みたいなのがあってほしいし、ブランドの中身がぎゅっとしてなくちゃいけない。それをできるベストの店舗数、そこにいる人たちのタレントを揃える、となると5店舗だと40人しか抱えられない。だから80人ぐらいで10店舗とかかな。その状態でしっかり利益が出していければ、現場以外で企画・採用・育成とかを集中的にできる人も抱えられる組織になっていくと思うので、いいバランスを探りたいですね。
だからこそ、飲食だけやりたい、っていう人よりは普通の飲食じゃちょっと足りない、とか、飲食は好きだけどほかの分野にも興味があるっていう人が集まる集団になってくると、もっといい発想が生まれてくると思います。いまも、ずっと飲食やってたけどちょっと飽きちゃって、みたいなタイプの人とか異業種から転職してきたタイプのメンバーが活躍してたりとかするのでね。
ーたしかに、タレント性でいうとダンサーはじめ、異業種からの転職で活躍しているメンバーも多いですね。
店舗数でない方法で世の中の体温をあげるというところで、具体的に考えていたことはありますか。
物販だとか、全国にある飲食の人たちに商品を卸すっていうこともあるかもしれないし、僕らが商品企画を手伝うとかもできたらいいな。
一組一組のお客様には唯一無二の物語があるので、それを語ってもらった上で家族の時間を演出する料理セットを提案するっていうこともやりたい。
…お金かかりそうですね。（笑）
あとは現代美術館モデルで、ジブリ美術館の中とか美ら海水族館のなかのレストランをやりたい。直営店のメニューやサービスを一部切り出して、展示やイベントに寄せたメニューを開発しながらオペレーションは簡易にする営業スタイルとか。家族で楽しむコンテンツの横に100本のスプーンがあるといいなって思ってます。
ーわくわくしてきました。
直営店だけじゃなく他業種・他分野と一緒にやる機会が増えることで中にいる人には成長する機会も増えますしね。
みんなへ託す、100本のスプーン
僕も本社での経験・現場での経験・マネジメントの経験があって、その振れ幅があって全然違う筋肉を使ったからこそ僕らしさが生まれたんですよね。だからみんなにも色んな経験をしてほしいし、まずは3年後、組織としても新しいカタチをつくっていってほしいです。
ーわたしの背骨にも、みんなの背骨にもきっと宮川さんが居ます。
大さん、ありがとうございました。
カメラマン：藤﨑 杏菜（Anna Fujisaki）
埼玉県出身。短大卒業後、栄養士として病院・保育園に務めた後、レストランなどで料理を学び、2021年100本のスプーンへ入社。立川店キッチンスタッフとして勤務している。趣味のカメラでは主に人物写真を撮るのを得意としていて、採用広報撮影担当。他にもトランポリン、スノーボード、デザインなど多趣味。
インタビュアー：本間菜津樹（Natsuki Honma）
沖縄県出身。大学卒業後、アパレルEC運営会社にて出店ブランドのサポート業務等に従事。その後地元の出版・印刷を行う会社に転職し、ものづくりに関わるうちにその楽しさを実感。自身でも文章を書くように。出産・子育てをするなかで親子の場づくりがしたいという思いが芽生え、100本のスプーンへ。豊洲店にてサービススタッフとして勤務。