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THE TEAM マスターになり、THE TEAMエヴァンジェリストにもなった

ベンチャーあつみ 
2019/04/21(Sun.) @GINZASIX

本日はこちらのイベントに行ってきました。

THE TEAM LICENSE PROGRAM です。
※なんのこっちゃ！と思われた方は下の画像をタップしてください。

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THE TEAMを20冊購入すると研修を受けられ、200冊購入すると講演をしに来ていただけるという企画。

私は社長の号令のもと、240冊を購入し、講演1回と研修2名分の権利を手に入れました。

そして本日GINZASIXに足を運び、晴れてTHE TEAM マスターとなったのです！

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　　　　　　　てってれー！

※ちなみに私は組織開発プロフェッショナルライセンスも取得済です。

そんなTHE TEAMマスター 兼 組織開発プロフェッショナル な私ですが、研修の最後に麻野さんが仰ったこの一言で火がつきました。

「100年前は平均寿命が31歳だった。
でも今は80歳オーバー。

医療がこれだけ進化した。
組織もこれだけ進化させたい。

（医療の発展に貢献した）地方の医師のように
THETEAMエバンジェリストはTEAMを変えていってほしい。」

なんだかワクワクしますね！

というわけで、今日からTHE TEAMマスターではなく、”THE TEAM エバンジェリスト”として生きていきます。リンモチのコンサルよりも詳しくなっちゃうぞ！笑

さて、言うは易く行うは難しなので、早速アクションプランに落とし込もうと思います。

チームの法則を他者に伝えるためには、自分（自社）の成功体験が必要ですよね。

そんなわけで、明日から自社で実践したい5つのことを考えてみました（THE TEAMの本に沿っています）。

①意義目標を立て、蔓延させる（Aimの法則）
②メンバリングの言語化（Boardingの法則）
③個人分析と相互理解（Communicationの法則）
④独裁と合議のアンド思考（Decisionの法則）
⑤部署別の4Pと全体の4Pのバランスを把握する（Engagementの法則）

※それぞれの法則については本を読んでください！笑
※独り言なのですっ飛ばしてください。ただ、1~2年目のベンチャー(HRForceと同じ境遇)の方は共感される部分もあるかもしれません。

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①意義目標を立て、蔓延させる（Aimの法則）

全体の意義は掲げていても、チームの意義を掲げている組織は少ないのではないでしょうか。しかし、組織が多機能になり、分割されるたびに意義を考え直す必要があります。HRForceでも、全体の意義だけでなく、全体の意義とリンクした「チーム単位の意義」を設定することにします。そして、各チームの意義と目標成果とをリンクさせるのです。今掲げている目標がリンクしなければ、新しい目標を設定します。

つまり、チーム単位で新しいOKRをつくろう、ということです。
New Objectives + New Key Result = New OKR

更に、新しいチームのOKRをつくるだけではなく、蔓延させることが必要なので、このOKRを「閲覧頻度が高いところ」にシェアします。

特に若手の意義目標は細かくチェックした方がいいですね。「なんで俺今こんなに走ってるんだっけ？」状態に陥りやすい若手を救うための蔓延策。なるべく「あそこに書いてあるじゃん」だけで済むような蔓延策。「閲覧秒数が多いけどうるさくない場所」をうまくみつけたいです。

できない、わからない、つまらない　に陥ったらなかなか戻ってこれないのが人間。そうなる前に予防しなければいけません。後回しになりがちですが、蔓延策はなるはやで仕込む必要があります。


②メンバリングの言語化（Boardingの法則）

あるあるですが、「誰を採用するか」が採用担当だけの基準になっていて、言語化からの周知が全く進んでいません。これから採用人数が増えていくと採用に関わる人数が増えます。そのときのために採用基準を因数分解して、面接の設問に落とし込みたいなと。そして、「なぜこの人を採用したのか」に対して自分だけでなく、すべての面接官が答えられるようにしたい。「なんでアイツを採用したんだ！」という擦り付け合いもなくなるでしょう（うちじゃないですけど、人事は擦り付けられがちですよね。人事にとってリスクなので、事前に回避する意味合いも込めて、採用基準の共通言語化は早期に着手すると良いです）。

③個人分析と相互理解（Communicationの法則）

「自分とマッチする上司・部下なんていない」。
このマインドセットをした上で、まずは自分を知ることから行ってもらいます（今月末DISC診断を実施）。そして、なぜ他人と自分が違うのかを理解させます。

また、マニュアル化を進め、非効率なコミュニケーションをなくします。
そして余った時間で有機的なコミュニケーションをとる、と。
※有機的なコミュニケーションについては別の機会に

そうすることで、相互理解と心理的安全性を獲得していくと考えています。基本的に、社員やインターンの「知らない」は人事のせいです。Communicationは人事の役割だと思ってどんどん介入して進めていきます。

■現在作成中のインターン向けマニュアル

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■無駄なコミュニケーション施策（役員と社員の強制コミュニケーションの場）

昼は「SALADBAWL!!」

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夜は「C.H.E.R.R.Y.」

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※2020年現在は不定期開催
※必要な時に必要な分だけ、が理想だと考えています

④独裁と合議のアンド思考（Decisionの法則）

私が所属するHRForceは成長スピードが速いのですが、これは独裁のメリットを活用している点が寄与しています。毎回合議をとっていると、ここぞの勝負にブレーキを踏むことになりますし、これまで維持してきた成長スピードが止まります。なので、創業以来販促手法やプロダクトの方向性といった大事な部分は独裁優先で決定が下るようになっているのですが、「上の決定はみんなの決定。みんなで上の決定を正解にする」状態をとれればもっと強くなる気がしています。そしてこれは、義理や人情、そして仁義という言葉にヒントがあるような気がしています（義理、人情、仁義の正体をあばかないといけないなぁ～）。

⑤部署別の4Pと全体の4Pとのバランスを把握する（Engagementの法則）

※４P＝企業の魅力因子（Philosophy、People、Profession、Privilege）

自社の強みの1つは「ベンチャーだけど経営基盤が安定している」、つまり”挑戦×安定”のアンド思考だと思っています。それ故、腕試しに来る新進気鋭の優秀な若手人材と、「特権(Privilege)」に寄っている人材の両方がいます。

また、部署別でみると、セールスはPhilosophy(採用の新常識を広める)、CSはPrivilege(リモートワーク可、主婦活躍)、アドオペレーション（広告運用）はPeople(ほぼリファラル採用！)、プロダクト開発はProfession(自分との戦い)のように大別できます。

しかし、これらはあくまで現状であり、”これからこういう会社にしていきたい”という未来から逆算した視点は入っていません。つまり、この指標を採用に活用するのは違うのかなと。

これからは未来から逆算した全体の4P設計と、それを実現させるための部署別の変化を誘引する必要があります。

そのため、中には「思っていた部署じゃない」、「昔はよかったのに」と思う社員も出るかもしれませんが、EXITのハードルを下げているので社内・外問わず流動的に動いてもらえればと思います。急成長する組織は至る部署で枠が空きますし、業務委託契約の勤務なども大歓迎ですからね（HRForceはオープンタレントマネジメントのスタイルを貫いています）。

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まとめ

THE TEAMのエヴァンジェリストとして、まずは自社の組織を良くすることから始めなければいけません。

・できていないことは素直に修正する、改善する
・できていることはより上を目指してチャレンジする

そうすることで、理解が深まり、実体験としても語れるようになるので、エバンジェリストとして説得力をもって機能することができるようになるのではと感じています。

実践で得た学びはまたツイッターやnoteで共有させていただきます。

また、一緒に研修を受けた皆様もぜひToDoに落とし込んで、いつか”結果発表会”なんてできたら最高ですね！

またどこかで(リンモチのアワードだと最高ｗ)お会いできる日を楽しみにしております。


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