幸せの量産を目指し、組織の変革に取り組む【トヨタの挑戦】｜聴き合う組織をつくる『YeLL』のnote
東京・大手町にある「トヨタ大手町」。移動に関わるあらゆるサービスを提供していく「モビリティカンパニー」への変革を目指すトヨタ自動車の最先端技術の研究・開発を担うオープンイノベーション拠点です。
デジタル化など、産業のアップデートを余儀なくされている今、既存事業の延長上にない未来への問題発見力、そして描いた未来を実現するにあたっての行動力、自律した社員の育成はどの企業においても求められる中、先進のIT、ソフトウェア開発で、移動に新しい価値を与え、人に寄り添うクルマ、そしてモビリティ社会の創造に挑むトヨタ自動車 AI統括室の人材育成・組織変革に迫ります。
人の能力を最大限に引き出すことが、未来創造につながる
――AI統括室で人材改革に乗り出した背景をお聞かせください。
竹内さん：AIをはじめ、最先端の技術開発をいくら担当していたとしても、私たちが行き着く先は「人」です。新しい技術の先には、お客様へ商品を提供する「顧客提供価値」があることを意識できなければ、技術開発の面でライバル企業に勝つことはできません。最後には、人のポテンシャルも伸ばさなくてはいけないと思っています。
今までのトヨタは、開発すべきことが決まっていました。上から落ちてきた指示内容をいかに効率よく取り組み、実現していくかが求められたわけです。ところが今は、新しい課題を自分で見つけ、自分で進めていかなければなりません。特に新しい最先端分野の開発には、人の能力を広げ、切り崩していくチャレンジが大切になります。
私たちのミッションは、トヨタに穴を開けていくこと。そのために大手町に拠点をかまえ、改革を始めました。技術には自信がある集団ですから、次は「人」にフォーカスしていきたいと考えていた時に、YeLLと出会えたのはとてもいいタイミングでした。
――人事任せになってしまいそうな「人」の問題を、事業部の課題として認識されたのですね。
竹内さん：例えば「人」の育成は、KPIが一定ではありませんよね。一方でクルマの開発はKPIが一定です。「燃費を良くしよう」「重量を軽くしよう」「コストを下げよう」という工夫を重ねているのは、お客様にとって、もっといいクルマを提供したいと思っているためです。ただ、これからはそこに「価値」も問われる時代になります。
「価値」が求められる時代に生き残れる人材が、絶対に必要になるはずです。
中村さん：我々は人事関係の部署でもないですし、教育専門の部署でもないですが、「新しいことにチャレンジする」ミッションに対して、これまでの全社的な教育や既存の施策に加え、新しいプロダクトや価値を生み出していく、新しい部署なりの教育や育成をやっていこうと、いろいろとトライしています。
――では、どのような狙いのもとに、研修プログラムを企画したのでしょうか？
中村さん：意識したのは、リーダー、特にミドルクラスである課長クラスの能力の引き上げです。全社員がそれぞれのレベルアップを目指すのはもちろんですが、ミドルクラスの社員が新しいことにチャレンジし、周囲に影響を与えていってほしいと考えました。そのために何をすべきかを課題として設定し、プログラムを設計しました。
アジャイル開発で研修を設計。「トヨタイムズ」を教材に活用
――こだわったポイントはありますか？
竹内さん：規定のプログラムではなく、「アジャイル開発でアップデートしながら設計しよう」と決めたところですね。すでに出来上がったプログラムを導入するだけでは、意味がないと思っていました。YeLLと一緒に進める以上、お互いにwin-winの関係を築いていきたかった。「トヨタと仕事をしたら、YeLL自身も変わったね」という価値を提供したいんです。そのためには、無理難題にも諦めないで挑戦してもらえるかが重要でした。その結果、お互いの組織が抱えている課題を見つめ、フラットな関係でプロジェクトに取り組めています。
さらに行動変容までをゴールにする点にもこだわりました。内面の気づきを与えるのは、YeLLの得意分野ですよね。そこからさらに行動変容までできるかどうかが、チャレンジングポイントになりました。40代～50代の経験者に気づきを与え、明日の行動を変えさせるところまでを、狙っていきました。
中村さん：最初は「こうしよう」といった明確な指針はありませんでしたが、「お互いに聴き合える組織をつくっていく」ことの必要性を伺い、少しずつカタチになっていったような気がします。マネージャーはメンバーとの1on1だけではなく、他の仕事の指示も含めて行なっています。すべてをマネージャーに課すのは限界があると思っていました。まずはミドルクラスのメンバーへ刺激を与えるための読書会（DX/UXに関する最新の書籍）を行ない、さらにトヨタが公開している『トヨタイムズ』を活用しながら、本人たちの自己認識に変化を与えていく。まずは十分にインプットし、さらにYeLLの1on1セッションを通じてサポートをしていく。そんな流れでプログラムを設計しました。
――具体的にどのような「行動変容」を想定していたのですか？
竹内さん：ここ数年、トヨタは経営方針などの情報を経営トップから積極的に発信するようになりました。その代表例が『トヨタイムズ』です。情報に透明性を持って広げてきたのですが、次はこの情報を「個人がどう咀嚼し、どう動くか」という段階へと入ってきています。動いて足りなければインプットを増やし、さらに動いていく・・・そんなサイクルを続けていきたいのですが、なかなか難しいんです。「会社の方向性は分かった」で終わらせず、行動につなげるにはどうしたらいいのか、私たちも悩んでいました。特に新しい分野においては、誰も筋道を示してくれません。また、クルマの開発に携わっているメンバーにとっては、今までのやり方が強烈な成功体験になっています。その根幹を変えていくのは、非常に骨の折れるチャレンジでした。
――現在、研修プログラムでは1on1を行なっているそうですが、何か変化はありましたか？
竹内さん：まずは会社が発信している方向性を理解してもらい、その上で「こんなふうに動いてみてもいいですか？」と提案が出てくるのが理想的ですね。自ら考えて取り組めるようになるまでには、もう少し時間がかかりそうです。ただやはり「気づきを与えた」という点では、成功していると思います。個人の気づきを、具体的な明日の行動にどうつなげるか、これからの課題に向かって一歩前進できたと言えるでしょう。
さらに『トヨタイムズ』を見て、第三者にトヨタの顔として話す経験を積み、より自分ゴトとして意識されたのではないでしょうか。社内で僕が「お前、分かってるか」と聞かれることとはやっぱり違っていて、第三者の方に「トヨタさんどうですか？」と聴かれて、これを自分の言葉で話すということは最大の教育になっていると感じています。
中村さん：今は研修プログラムの終盤に差し掛かっています。この研修を通じて、「意識改革をしないといけないよね」「行動変容が必要だよね」と会話できるようになり、非常に大きな成果がありました。経験学習によって自分の意見を出し、新しく前へと踏み出すところまではできています。以前は自分から意見を言わなかったメンバーが、「こうしてほしいのは分かりますが、うまく動けなくてすみません」と話しかけてくれて・・・勇気を持って、行動してくれたのかなと嬉しくなりました。
トヨタが日本の組織開発の起爆剤になる
――人材育成にここまで情熱を持って取り組めるのは、すばらしいですね。
竹内さん：こちらこそ、データを解析し、フィードバックをいただいている点は非常にありがたいです。YeLLの分析は、社内のメンバーの視点とは全く異なるので、何気ないひと言でも「なるほど」とうなづいています。
プログラムの中でどう変わったのかをデータから解釈し、進め方を自ら変えていく。こういうアジャイル型で組織開発を成功させることができれば、日本の製造業のあり方が変わる可能性もあります。「トヨタがうまくいったなら」と他社も追随してもらえれば、最高です。日本の組織開発の起爆剤になりますよね。
今、人材開発のメソッドのほとんどが欧米からの輸入となっている中で、欧米のコピーだけでは勝てません。私たちは日本の強みを活かして、独自のものをつくっていくことを目指しています。YeLLと一緒にこの厳しい挑戦を始めましたが、きっと将来に向けた成功の源泉になると確信しています。
中村さん：すでに様々な研修は社内にあり、今でもエンジニアリングや仕事の進め方に関する研修はしっかりやっています。ただ、これから伸ばしていきたい新たな分野を学んでいく研修については、自分達から失敗を恐れずチャレンジしていきたいと思います。ここに至るまでは、本当に簡単ではありませんでした。手探りの状況でなんとかやってきたと思っています。
――1on1を社外の人材に任せるという点は、どう感じていますか？
竹内さん：本来は良質な1on1をたくさん体験している人材が社内にいれば良いのですが、現状はいません。新しい領域でもあるので、知見を持っている社外の方に入ってもらいました。
社内は状況が分かっていますから、「あうんの呼吸」で話せる一方、上司・部下の関係になると言いにくい話題も出てきます。そういう意味では心理的安全性が保てる第三者に話すことで、かえって深い気づきを与えてもらえるのだなと感じています。社内・社外にこだわらず、良質な1on1を提供できるかどうかがポイントなのでしょう。
――今後の挑戦やYeLLへの期待をお聞かせください。
竹内さん：やはり最後の「行動変容」までを達成したいですよね。YeLLの本流である「気づきを与える」ところから一歩進んで、会社が期待している行動変容まで到達するとどうなるのか。そこまで伴走できれば、YeLLの挑戦にも貢献できますし、一緒にやってみたい。現場での実践にまでつなげていけるように、事業拡大をしていただけたら嬉しいのですが（笑）。海外企業やIT業界に負けない、製造業がベースとなっている「人のつくり方」をもっと議論し、カタチにしていきたいですね。
5人いたら、1人でも良いんですよ。「あの人、変わったよね」と思える成功事例を1つでもいいからつくりたい。それができれば、あとの改善はトヨタのお家芸です。成果主義とは違う、日本の風土にあった組織のあり方や人材育成が必要なのではないかと思っています。
中村さん：私たちが取り組んでいるのは、まだほんの入り口部分。一過性のもので終わらせず、良い職場、聴き合える職場をつくるにはどうすれば良いのか。ただ研修を受けて勉強すればOK、という問題ではありませんよね。育成の仕方はもちろん、組織の風土や仕組みまでも総合的に手がけていきたい。これからもYeLLさんとwin-winの関係を続けていきたいと思います。
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いかがでしたでしょうか。
変革が求められる時代に、自ら考え、行動する自律人材を育てるヒント、強い組織をつくるヒントが詰まっている熱いインタビューでした。皆様の組織開発、人材育成の一助になれば幸いです。
また自社の風土ならではの人材育成に挑戦していきたい同志の皆様、是非お話ししましょう。ご相談はYeLLまでご連絡いただけると幸いです。
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