VUCA時代の新規事業は目標主導か？手段主導か？
先日、日本経済新聞で、こんな記事を読みました。
記事を下記に引用します。
あなたは起業家に向いているのかどうか。あるいは大企業に勤めている場合は、既存事業と新規事業のどちらの職場を選んだほうが成功しやすいか。
だれもが興味のあるこんな疑問に「手っ取り早くイエスノーを判定できる簡単な質問がある」と早稲田大学ビジネススクールの樋原伸彦准教授はいう。質問は「料理をする際の手順について聞きます。あなたは強いていえばどちらのタイプですか？」
A「何を料理するかを決めて、必要な材料を買いに行く」
B「冷蔵庫にある手持ちの材料を確かめ、何をつくるか決める」
日経の読者の多くはおそらくAを選ぶだろう。だが、残念ながら社内起業家を含むアントレプレナーに適しているのは圧倒的にBタイプだという。「世界的な実証研究の蓄積で、成功する起業家には思考パターンの共通様式のようなものがあることが分かってきた」と樋原准教授はいう。
その一つが、まず目標を決め、そのために必要な資金や技術や人脈などの経営資源を獲得しようとする目標主導（goal-driven）でなく、手持ちの資源を最大限生かそうとする手段主導（means-driven）の姿勢だ。
日立製作所や米ヒューレット・パッカードが小さな作業小屋から出発した創業ストーリーは有名だが、これも無理に背伸びせず、できる範囲でスタートすることの価値を示す逸話である。「手段主導」の利点は多いが、最大のものは手持ちの材料から始めるので、ストレスなく起業（や料理）に踏み出せることだ。
やたらと精緻な「予測」や「計画」をつくるのも意味がなく、状況に応じた「臨機応変」がカギを握るという。「VUCA」と呼ばれる先の読めない手探りの環境で、計画通りに事が運ぶことはまずない。
それよりも状況の変化や見込み違いを素直に受け入れ、ときには大胆に方向転換する柔軟さが大切だ。起業家かいわいで路線変更を意味する「ピボット」というワードがよく使われるのも、臨機応変の重要性や不可欠性の表れである。
事業創出に適したこうした思考様式を経営学の世界では「エフェクチュエーション（実効理論）」と総称し、近年その重要性が広く認められるようになった。これは机上の空論ではなく、実務家の評価も高い。
リクルートで新規事業提案制度の「Ring」を担当する宗藤和徳部長は「個人の気づきや情熱を起点に新規事業を生み出してきた当社の歩みは、エフェクチュエーションと合致するところが多い」という。
起案者が社員なら、社外の人も参加できるのもRingの特徴。組織の壁の薄さはエフェクチュエーション思考の特性である。
裏返せば、いわゆる伝統的大企業（JTC）の新規ビジネスの大半が失敗する理由も見えてくる。
「新規事業で売上高××億円を達成」などと最初にゴールを掲げる目標ありきの姿勢。計画や予測の過剰とその拘束。そして組織の壁だ。新事業を軌道に乗せるには、予測合理性に縛られた経営陣の思考回路の切り替えが必須である。
2024年6月2日
新規事業がつまずく理由、「目標ありき」の愚かしさ
編集委員 西條都夫氏
先日も、このシーンに全く似たようなことがわが社でもあった。
私は新規製品・ブランド・サービスを担当しています。
社内で役員をはじめ、関係部署に常に問われるのが
「それ一体いくら売れるの？利益は？」
またAタイプが多いと、
「これをやってくれる人（やれる人がいない）、
これをするためにはこの仕組みやシステムが必要」と
リソース不足をやたらめったら、
たらたら述べる。
それがわかっていたら、こんなに苦労しないわ、と思いながら。
あなたがやるんですよ、と思いながら。
どちらかというと、
私はゴールをぼんやり決めつつも、
冷蔵庫の中の手持ち材料でゴールに近づけたいタイプ。
そして、それが面白そう、楽しそうであるならば
（結構きついですよ、でも楽しそうにしないと
メンバーのモチベーションが続かないもの）
少しずつメンバーの意識が変わってくる。
目標ありき、あるべき像ばかり
たらたら言って人に仕事だけ振るAタイプは
新規事業に全くもって向きません。
そして人もついてこない。
それより、手持ち材料だったから、
こんな感じになっちゃった～、
でも新しいことできたよねのBタイプは
人がついてくるリーダーとなりえるのです。
最近は冷蔵庫の手持ち材料をインプットすると
レシピを提案してくれるアプリもあったりして
便利になったものの、
さらに考えなくてもよい時代になりました。
でも、私！ちょっと待って！
アプリを開く前に、自分の頭で考え、創造してみよう。
何か新しいレシピが誕生するかも！
ヘッダーイラストは
waso_da2さんのイラストをお借りしました。
ありがとうございます。
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