エンタープライズ企業がLeaner導入要因に挙げる"感動レベル"のCS Ops.(CS サポート)の作り方
本noteは
Leaner Technologies Advent Calendar 2023 21日目の投稿です！！
初めまして。株式会社Leaner TechnologiesにてOperation部門(以下Ops.)統括をしている小野と申します。
今回は、CS Ops.の特にカスタマーサポートについて、お客様から感動レベルの水準を作るチームの考え方について記載しています。
1.なぜ高い水準の”カスタマーサポート”が必要なのか？
上記はSales責任者の高橋が顧客インタビュー後に、興奮してシェアしてくれた投稿です。
顧客の抱えるペインに対して、良いプロダクトを作るというのは当然SaaS企業が最も注力するところではあります。
しかし実際にサービスを導入する際には、利用顧客に閉じず関係企業様を含む数千名にも及ぶ方々に対して、日々の業務の変更など影響が及ぶことになります。
そのため、実際にプロダクトが活用され、利用定着に至るまでの”全てのスキマを埋めるサポート”が必要になる、と考えています。
2.LeanerにおけるOps.組織の業務領域
今回の主題はカスタマーサポートについてですが、Leaner社でのOps.はそれに閉じずさまざまな役割を担っています。
<社内でのミッション大玉>
1 . プロダクト/顧客提供含むデータ支援、BI提供
2 . CSMサポート
3 . 顧客のサービス利活用促進
そのうち、「顧客のサービス利活用推進」の一環として、
・利用ユーザー様がサービスを使い始めていただくための支援
・活用に際しての生じる問い合わせに対するサポート対応
が、今回テーマにしたい「カスタマーサポート」の範囲となります。
具体的には、
・利用開始時の架電によるフォローアップ
・チャット/メール/電話による問い合わせ回答
・ウェビナーによる利用説明会の実施
などが、推進のために実施している業務となります。
3.Ops.が顧客のサービス利用促進を担う理由
Leanerでは現在、「Leaner見積」・「Leaner購買」という2つのサービスを展開しています。
<Leaner見積>
<Leaner購買>
企業の調達業務をクラウド化するサービスシリーズであるため、
特に、"ものづくり"を行う製造業のお客様が中心となっています。
他業種で働く方には馴染みがないかもしれませんが、
日本を支える製造業においては、調達は生命線です。
総コストの7割にものぼる会社も少なくなく、企業の利益率を大きく左右してしまう非常に重要な役割を担っています。
そのため1社のバイヤー様でも調達先となるサプライヤー(取引先)数は1000を超えることもあり、当然1社あたり複数の担当者が存在しているため、関わるユーザー数はバイヤー1社導入で、x100~1000倍ほどに上ります。
一般的に、サービスの利活用推進はCSM(カスタマーサクセスマネージャー)が担うことが多いかと思いますが、その全てを支援するのは物量的に難しいのが現状です。
そのためLeanerでは、
CSMには導入推進者様を中心にサービスを展開するためのプロジェクト推進に注力をしてもらい、
実ユーザー様が利用するための推進は、Ops.チームが責任を持って担うという分担をしています。
4."感動レベル"のCSサポートを実現するための約束ごと
タイトルに記載した"感動レベル"は組織としても目指す水準であり、実際活用いただいているバイヤー企業様からいただいた評価でもあります。
そこに至るために必要だったと思う事柄・チームでの約束ごとを紹介させてもらいます。
i. 顧客に求められたhowではなく、"あるべき"から逆算した支援を提案・実行する
お客様としても、対面の担当者様としても調達DXを推進するという経験は何度もあるわけではありません。
その中で新しいツールを導入することによって、関係者の既存のプロセスを変革していくことは、ケアすべき事項は自然と多くなります。
そのためボトムアップ的に、その状況でおき得る全てのリスクを事前に想定した上で、打ち手を打つことの難易度は高まります。
そのためお客様から、"こうして欲しい"・"これは避けて欲しい"など具体的な打ち手の要望をいただくことはありますが、当然参考にさせていただきつつも、"あるべき"状態を起点としてサービス支援を実施していく必要があります。
具体的には、
バイヤー企業様がサービスを導入した際、サプライヤー様にもLeanerのプラットフォームを活用する必要があり、その際の支援として
・バイヤー企業様からサプライヤー様へ利用通知の実行支援
・サプライヤー企業へのアカウント発行に合わせた、全アカウントに対してのコールによるフォローアップ
・アカウント発行後実施の、オンラインによるウェビナー説明会
・オンライン、各種形式でのガイドマニュアル
・電話/メール/チャットの複数チャネルでの問い合わせ窓口対応
これら全てを実行するだけでなく、企業・アカウント単位で進捗をモニタリングしながら各バイヤー企業様にもご報告しながら推進しています。
その結果としての実績と、満足度としてそこまでやってくれるのか、という"感動レベル"の支援を目指します。
ii."どんな状況"にあっても、同じ水準での支援を維持する
よくある話として、どのメンバーが対応しても同じ内容の業務ができるようにマニュアル化を徹底して、標準化しましょう。ということがあると思います。
ですが実際、全てのパターンが明らかになっていて、対応する内容についても確定しているケースということは、特にサービスの進化が前提となっているSaaS企業のカスタマーサポートとしては、かなり稀なのではないでしょうか。
そのため、"どのメンバーだとしても同じ水準を目指しましょう"というレベルに留まらずに、"サービスが進化し複雑な状況になっても同じ水準で支援しましょう"というレベルを目指す必要があります。
新しい機能がリリースされたタイミングや新たな支援が必要になる時には、不確実性が高いため、マネージャー格のメンバーが属人的に支援をすることから始めます。
その後、Leader→Memberと対応するニーズ/ペインの解像度が高まることに合わせて支援自体も自動化・型化をし、"最小の工数で最大の効果"が得られる仕組みを形成していきます。
そして、変化が生じる度に状況をゼロベースで見直すところから初め、常に高い水準を保つためのサイクルを回すことを心がけています。
iii.聞かれた質問に直接回答をするのではなく、その質問が起きた要因仮説に対して回答する
i.項で記載した"あるべき"から逆算する、という考えに近い話ですが、カスタマーサポートのシーンでよくあることとして、
"できないことは質問者も薄々わかっている"質問や、
"具体的な要望のみをいただく"場合があります。
例として、
「〜は自動で設定することはできますか？」
というものや
「XX画面にて、〇〇を追加していただきたいです」
というご連絡などです。
こういったご連絡に対して、素直に
「できません。仕様は〜〜となっていますので、詳細はマニュアルを参照ください。」
「要望として社内にて検討いたします。」
と返すだけでは、質問者からすると何も状況は改善しておらず、おそらく次回以降こういったご連絡さえ無くなってしまうと考えます。
そのため、Ops.チームでは
・質問の前後背景を鑑みて、単なる質問回答に閉じてはいけない。
・真因の仮説に対して、能動的・自発的に必要と感じる対応や代案を提示して、状況の改善に努めてもらう。
・そのための意思決定、判断は現場レベルで実行しスピーディーに推進する
(そこで発生した全ての問題は全てMgr.が対応する)
といったルールのもと、スタンドアローンに本質的な回答支援を目指しています。
どうしても、判断がつかない場合でも単に答えを求めるのではなく、
各メンバー自身での状況整理や仮説・原案を前提に会話をするチームを目指します。
カスタマーサポートチームのメンバーは、形式的な仕事を着実にこなすことが強みの方が多く所属する傾向があるため、上記のスタンスは初め戸惑われることもあります。
ですが通り一遍等な対応で、本質的に解決していないことを自覚した対応を続けるよりも、
一定の意識と反復で本質的にユーザーに向き合うことを実感いただくことで、どのメンバーも高い水準を発揮してくれています。
体制や対応の中身・使っているツールや効率化手法など、具体的な部分については会社のフェーズや業種によって大きく異なると思います。
そのため本noteも"作り方"というタイトルにしていますが、チームを作るスタンスにフォーカスして記載をしました。
実際Leanerでは、利用5,000社・10,000名のユーザーを超えるカスタマーサポートを
マネージャー1名+リーダー1名+オペレーター3名
で対応することができているため、かなり高水準の効率性を実現できているかと思います。
もし、より具体的な部分で気になる方がいらっしゃいましたら、お気軽にご連絡ください。お話ししましょう！
https://twitter.com/kouya_relas22
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