「爆速な成長を実現する組織改革」──ピラミッド型からフラット型に移行した、テックファースト組織改革の舞台裏
こんにちは！PR広報担当の大輝です。
Tech First（以下、テックファースト）株式会社は“らくらく地方創生DX"サービスを提供し、住み続けたくなる街づくりを目指しています。
私たちは2021年の創業から約3年で組織規模は5倍に成長しています。DXニーズの高まりによる事業成長に合わせて、組織も大きくなってきました。今年の4月、変化する組織規模に合わせて、ピラミッド型からフラット型に組織の形を変化させました。なぜ、このタイミングで変化させたのか。その経緯を代表取締役の林龍太が語ります。
“人”の成長こそが、事業を成長させていく
「デジタルインダストリーをリードする」というビジョンのもと、2021年にテックファーストを創業してから、約3年が経ちました。ありがたいことに事業も順調に成長しており、数人で始まった組織も、今では35人規模になっています。中途入社、新卒入社ともに当初の採用計画を上回るほどの人数がテックファーストにジョインしてくれています。
2021年からの3年間は“創業期”と位置付け、事業と組織の基盤を整え、成長のための土台を築くことに力を注いできました。事業に関しては、さまざまな地方自治体から「DXの入り口部分から支援してほしい」という声をいただくようになっています。
ここからの3年間は“成長期”と捉え、メンバーやお客様、会社、パートナーの全員が成長し続けられる会社を目指していきたいと思っています。具体的には自社サービス開発の拡充およびリリースのほか、ブランディング化・市場への周知を通して、地方創生サービスの提供範囲を全国にまで広げていく計画を立てているところです。
テックファーストのビジネスモデルのコアは“人が作るICTサービス”にあります。私たちはモノづくりをしているわけでもないですし、プロダクトを持っているわけでもありません。また商社のようにモノを売っているわけでもありません。コアである“人”をきちんと採用し、実績や目標達成を管理するのではなく、モチベーションやキャリア観に合わせて成長を促し、成果アップを目指す手法であるピープルマネジメントが、テックファーストの今後の事業成長においては非常に重要になると考えています。
「ピラミッド型組織」に感じた課題と「フラット型組織」の可能性
その一方で、今後組織のさらなる拡大を目指していくにあたって、テックファースト社内ではちょっとした課題が生まれていました。
その課題がピラミッド型組織におけるマネジメントの限界です。
これまでテックファーストでは、組織の管理や意思決定が上位から下位に段階的に伝わっていく組織形態である「ピラミッド型組織」を採用していました。この組織形態ではラインマネジメントとテクニカルスキルマネジメントがどうしても混在してしまっており、専門職に対する組織構造が不向きであると実感したんです。
私たちの組織は“実力主義”を取り入れており、年次・年齢に関係なく、若い人であっても成果を出せば昇格していける仕組みになっています。もちろん、それはそれで良いのですが、ピラミッド型組織の場合、若いうちに昇格した結果、知識や経験のないラインマネジメント業務にも向き合わなければならず、疲弊してしまうことが増えていました。
実際、若手メンバーで成果を出して昇格したにもかかわらず、若さ故に年齢が上のメンバーのマネジメントに難しさを感じ、苦労してしまう人が出始めていたんです。
私たちとしては「業務実績や業務貢献、期待値を込めて」昇格させたはずなのに、ラインマネジメントとテクニカルスキルマネジメントの両方に向き合わなければならない。その結果、責任感の強さから管理業務に時間を取られて技術スキルを向上させる自己啓発への時間が取れなくなり、個のパフォーマンスが最大限発揮できずにで少しずつ組織に歪みが生じていました。
“人”がコアである会社において、“人”が崩壊してしまうと、そもそもの事業が立ち行かなくなってしまいます。「このままでは爆速な会社の成長に組織構造が追いつかない」と思い、期中ではあるが組織改革に踏み切り、フラット型の組織に変えていくことを決めました。
ベテランのさらなる活躍と若手育成を加速するため、ラインマネジメントとテクニカルマネジメントを分離したフラット型で専門性に特化した育成ができる環境を整備することにしたのです。
具体的には、チーム制を廃止し、部門毎のラインマネジメントに変更。また、ラインオペレーションとテクニカルリードを再定義し、自立促進およびスペシャリスト性の追求のために専門分野でリード職を新設しました。各専門分野のリードポジションがメンバーのスキル育成、スキル品質向上、情報共有を担うようになっています。
さらには、各専門分野でのメンバーのグレードを可視化し、透明性を持たせることでキャリアパスもよりイメージを持ってもらいやすくするために明確化しました。
グレードに関してはCxO、ディレクター、リードを設けており、それぞれで求めるクライテリアも明確にしました。CxOは「3年先までの事業拡大戦略を策定し、必要な投資計画を立案する」「ビジネス拡大収益確保の戦略、投資計画を立案し、経営にコミットメントを行う」といったものを求め、ディレクターには「売上規模達成のための統括責任者であり、攻めの姿勢で組織・人員を統率する」ということを求めるようにしています。
新設したリードについては、「各専門分野のスキル育成、スキル品質向上、情報共有を担う」「技術育成方針に基づく、キャパシティ計画、スキル育成計画を立案、遂行する」といったことを求めるようにしています。
またメンバーのキャリアパスに関しては、レベル0〜7まで用意し、それぞれのレベルで会社として求める能力レベルを明確にしました。
キャリアパスも、アーキテクトフェロー、プロジェクトマネージャー、テクニカルスペシャリスト、アプリケーション開発スペシャリスト、フロントエンド開発スペシャリスト、コンサルタントマーケティングクリエーターなどの道を用意しており、レベル4になった段階で自分が追求してみたいキャリアパスを選択することが可能です。
メンバーやお客様の成長を第一に考えられる組織に
組織改革に取り組んでからまだ日が浅いですが、この変革によって社内はより良い方向に進んでいくと確信しています。私は組織運営において「夢中になって取り組む」「『いいこと』を遠慮なく受け取る」「『好きでもないのにやっていること』を捨てる」、「ワクワク、ドキドキの気持ちを大事に」という価値観を大事にしています。
今後も組織が大きくなっていくにつれて、さまざまな課題が出てくると思います。ですが、どんなときも上記の価値観を大事にし、メンバーやお客様の成長を第一に考えられる組織でありたいと思っています。
＼TechFirst公式サイトはこちら／
お気軽にお問い合わせください！
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？