第22回　ステップ1「社長の思いを明確化し、わかりやすく言語化する」

１　改めて、なぜ「社長の思いを伝える」ことが必要か

　このシリーズでは21回にわたって、社長の思いはどうすれば従業員に対して伝わるのか、顧客や社会に対して伝わっていくのかについてご説明してきました。これからの2回で全体を振り返ってみたいと思います。

　そもそもなぜ「社長の思いを伝える」必要があったのでしょうか。

社長がそうしたいから？　社長に指示されたから？　事実はそうかもしれませんが、伝えた先に実現したい未来があるからではないでしょうか。

 まずトップであり指揮官、リーダーである社長の思いを整理することで、向かうべき方向とそのプロセスにおいて大切にするべきことが見えてきます。

　会社として「何を大切にしながら（価値観）、何をめざすのか（目的）」。これを企業理念（経営理念）としてわかりやすい言葉にして従業員全員で共有することで、会社は同じ方向を向いてスピーディーに進むことができます。

　またあらかじめ思いがはっきりしていれば、従業員はいちいち上の指示を仰がなくとも現場で判断できます。

　現場にいつも上司がいるわけでもなく、まして社長は現場にいません。顧客や社会のニーズはどんどんスピードを上げています。その場にいない上司や社長にいちいちお伺いを立てていては、顧客は待たされてイライラするばかり。あっという間に離れてしまい、二度と戻ってはこないでしょう。

 ニーズの多様化の時代においては、企業が万人に支持されることは不可能で、むしろそれぞれの強みや個性を生かして特定の顧客から強く支持されることをめざすべきです。

　そのためにも、まずはこの会社はどうしたいのかを明確にしておくこと。それを全員で共有し、現場の一人ひとりが日々判断しながら顧客や社会と向き合うことが重要なのです。

２　最後は社長の思いが、危機を乗り越え、会社を永続させる

　なぜ「社長の思いを伝える」ことが必要かの答えは、日々の中だけにとどまりません。日々の延長線上に未来があることは間違いないのですが、会社の未来には思いがけないことがいくつも起こります。

　私は社長の思いを明確化するための社長インタビューの際に、会社の歴史を一緒にたどるのですが、どんな会社にも「あのときあの決断をしなかったら、今この会社はなかったかもしれない」という場面が必ずあります。

　創業100年を超える会社とのお付き合いも多いのですが、危機的な出来事は一度ではありません。歴史のある会社ほど、何度も何度も危機を乗り越えています。その際の判断のよりどころとなっているのが「ずっと変わらぬ歴代社長の思い」であり、それが企業理念となっているのです。

　シリーズの第1回では社長の思いを明確にし、新卒採用時から共有してきたことで危機を乗り切ったA社の事例をご紹介しました。

　企業の業績は常に右肩上がりとは限りません。景気の動向、市場の変化や読み違い、競合の台頭、社内の気の緩みなど、さまざまな要因で停滞あるいは下降することがあります。会社が傾き始めたかと思うと、最初に会社に対して何の思いも無い、こだわりのない人から飛び出していきます。

　人の気持ちを考えれば当たり前のことです。高い給与や待遇をぶら下げて来てもらった人もそうでしょう。彼らは右肩上がりの状態でも、もっと良い条件があれば他社に喜んで移ります。

　会社が傾きかけたときにこそ、優秀な人材や全力で戦ってくれる人材が必要です。会社は人でできていて、人がいない限り回っていかないのですから。

　では彼らを引き留められるとすれば何が必要でしょうか。それは“思い”です。

　「この会社の思いと自分がやりたい思いが一致しているから」「思いが一致しているので働きやすいから」。“思い”は必ずしも日本的な義理人情ではありません。「ここなら自分のやりたいことができそうだから」「ここならストレス無く働けそうだから」というメリット、損得勘定もあるでしょう。

　同じような会社は簡単に見つかるものでもないだろうし、これから外に出て探すのも大変。だったら残ってもう少し頑張ってみようというやや消極的な判断もあるかもしれません。どんな形であれ彼らを引き留められるもの、それが“思い”なのです。

　東日本大震災による津波で会社が流され、ほとんどのモノを失ったある会社の社長は、避難でちりぢりになった従業員を呼び寄せて宣言しました。「みなさんの雇用は絶対に守る。一緒にこの会社を立て直してほしい」と。

　震災前まで社長の“思い”を共有し、共に頑張ってきた仲間。個人の暮らしのめども立たない中で、社長が覚悟を決めてくれるなら働き慣れたここに懸けてみようと思ってくれたことでしょう。今では見事に復活を果たし、東北復興の中心企業の1つとなっているそうです。

　社長の思いを整理し、企業理念（経営理念）としてわかりやすい言葉にして従業員全員で共有していくことは、企業が「危機を乗り切るために」も「永続していくために」も、とても重要なのです。

３　大本である社長の思いがしっかりしていなければ話にならない

　「社長の思いを伝える」ためのプロセスは大きく2つに分かれます。1つは「社長の思いを明確化し、わかりやすく言語化するプロセス」、そして「それを全社で共有浸透させ、日々の行動で表現するプロセス」です。

　1つ目が「社長の思いを明確化し、わかりやすく言語化するプロセス」であることには理由があります。シリーズの第2回の2で書いたように、“そもそも”大本である社長の思いがしっかりしていなければ話にならないからです。

　“そもそも”社長の思いは社長自ら率先して伝えてほしいのです。会社が大きくなったから、拠点が全国にあるからなどというのは言い訳にすぎません。

　会社が大きくなって社長の思いが届きにくくなることを避けるために、何千人という従業員を抱える会社が本社に全員を集めて毎週ミーティングを行っているケースも少なくありません。全国に拠点があろうと、オンラインシステムを使ってリアルタイムでつなぐことのできる時代です。

　社長の思いを伝える機会は、定例ミーティングだけではありません。年始のあいさつ、入社式、表彰式、研修時だけでなく、広報誌や今や社内SNSなども使えます。シリーズの第13回でも触れましたが、エレベーターの中で会った社員に声を掛けることさえも機会なのですから。

　大本である社長の思いがしっかりしていない、時にブレるとどうなるでしょうか。現場は判断規準を失います。昨日の判断規準が今日は通用しなくなるのですから。怒られたくない社員はいちいち上にお伺いを立てるようになります。現場の判断スピードは落ち、変化にも対応できません。

　大本である社長の思いがしっかりしていても、わかりにくく、時にブレていると勘違いされる状態だとどうでしょうか。結果は先ほどと変わりません。顧客や社会からは「あの会社は毎回言っていることとやっていることが違う。とても信用できない」となって、あっという間に選ばれなくなるのです。

　とはいえ大きな組織では、社長自身が毎日、直接思いを伝えられるわけでもないでしょう。社長の思いを日々現場に伝えるのは上司となる中間管理職の仕事です。

　忠実な部長や課長たちは、社長の思いの変化を素早く感じ取ります。いくら「これについてはずっと変わらないぞ」と口酢っぱく言っていても、今日社長が言っていることが違って見えれば彼らは部下に「いいか、社長がこうおっしゃっている。方針は変わったぞ」と言い始めるかもしれません。

　幹部や中間管理職に真意を伝えることは、全社に直接伝える努力と同じくらい重要なのです。そしてそのためにも、大本である社長の思いがしっかりしていることはもちろん、わかりやすく表現されることが欠かせないのです。

４　「社長の思い」は、一人ひとりの社長の中に必ずある

　シリーズの第2回では大本である「社長の思いがしっかりしているかどうかを、社長自身に確かめる質問」をご紹介しました。

・質問1　この会社がめざしている目的を一言でいうと何ですか。

・質問2　その目的実現に向けて、この会社が大切にしなければならない価値観（絶対に譲れない価値観）を1つだけあげるとすれば何ですか。

　追加質問としてもう1つ。
・質問3　目的実現に向けて、この会社が大切にしなければならない価値観（絶対に譲れない価値観）をあと2、3あげるとすれば何ですか。

　「何を大切にしながら（価値観）、何をめざすのか（目的）」の中で、目的は集約すれば1つになるでしょうが、大切にしたい価値観は複数あるものです。

　社長によってはこれを10も20も並べる方がいらっしゃいますが、共有することは不可能です。10個あるとこれ全てにイエスと言える確率は2の10乗、1024分の1です。1000人応募があっても一致するのは1人です。20個では、一致する一人を見つけるために100万人以上の応募者が必要です。

　従って従業員に求める、共有したい価値観は“絶対に譲れない価値観”だけ、それも3～5程度に絞るべきなのです。

　それ以外は互いが刺激し合える部分として、むしろ違いをよしとしましょう。

　社長の思いはいろいろです。思いは数え上げればきりがないほどありますし、日々下される多くの判断はさまざまな状況変化によって変わっていくものです。そうやって生き残っていくのが会社であり、可能にしているのが経営者の判断です。

　しかし、そうした中でも決して変わらないものがあるはずなのです。それさえ全社で共有できていれば、現場で判断をさせても大きな間違いはありません。むしろ顧客や社会の多様化やスピードに対応していくためには不可欠です。

　では決して変わらないものとは何か。それが会社として「何を大切にしながら（価値観）、何をめざすのか（目的）」という、絶対に譲れない大切にしたい価値観と、めざす目的なのです。

　これを企業理念（経営理念）とし、共有できる従業員を集めることで時に訪れる危機さえも乗り越えることができるのです。彼らにストレスなく生き生きと働き体現してもらうことで顧客や社会に伝わり、共感した人々から永続的に支えられることができるのです。

　では、「何を大切にしながら（価値観）、何をめざすのか（目的）」の答えはどこにあるのでしょうか。これについてはシリーズの第3回で触れました。全ての答えは社長の中にあるのです。

　外部コンサルタントの中には、「社長とはかくあるべきですよ」とか、「こういう理念を持ちなさい」と例示するケースもあると聞きます。自分の考えに自信が無い社長ほど、そうした話をむしろ頼りにして理念を定めてしまっているようで残念です。

　他人頼りの理念が果たして従業員の心に本当に響くでしょうか。あるいは本物の社長の思いだと従業員や顧客や社会に伝わるでしょうか。私は、会社を通して何を大切にしながら何を実現したいのかという「社長の思い」は、一人ひとりの社長の中に必ずあると信じています。

　だから依頼をいただいたらお一人おひとりの心と向き合って、それを明らかにしようと努めます。個々の社長の心の中にある「社長の思い」が明確になっていかない限り、従業員にも顧客にも社会にも届くことはないのです。

５　社長の個人史から生まれた価値観が、会社の歴史となり現在を迎えている

　私が「社長の思い」を整理し明確にするためにお願いしている社長インタビューの質問は大きく4つの種類（カテゴリー）です。

1.会社の現在について
2.会社の過去について
3.会社の未来について
4.社長自身の個人史について

　1の現在編、2の過去編についてはシリーズの第4回で、3の未来編、4の社長の個人史編については第5回で詳しくご紹介しています。

　実際のインタビューの手順としては信頼関係を築くために、1の現在編からスタートします。が、2の会社の過去、できれば4の社長自身の個人史から始めたいのが本音です。なぜなら現在は過去の延長線としてできているからです。たとえ百八十度方向を変えたとしても、その原因は過去にあるものです。

　会社というものは人でできており、組織の最終意思決定をしているのが社長という1人の人間です。人間には人生があって、その価値観の多くは20歳くらいまでに出来上がっています。

　日本の会社の9割を占めるといわれる創業社長の会社やオーナー企業では、まず社長自身の個人史から生まれた価値観や判断規準があって、それが会社設立や事業承継となり、その後の会社の歴史となって現在を迎えているのです。

　シリーズの第6回で触れましたが、2代目、3代目にあっても代々継承して変わらない価値観がありながら、それ以外の部分では受け継いだ社長の個人史にまつわる独自の価値観が存在します。

　受け継いで人間が代わった以上、変わる部分があるのは何ら不思議ではありません。むしろ自然なことだと私は思います。

　引き継ぐことを決めた時点で恐らく半分以上は代々の経営者、先代の価値観に共感しているものです。半分以上共感できなければ、分別のある方なら継がないでしょう。実際私がお会いしてご支援した2代目、3代目社長をインタビューすると、半分以上は共感していることがわかりました。

　でも彼らは違いにこだわっているのです。それが自身のアイデンティティーだから。そしてそのアイデンティティーはうまく機能すれば、老舗企業を新たなステージに導くことになるのです。

　大事なのは引き継いだ社長が「代々変わらないところ（引き継ぐところ）」を明確にし、「自分として変えたいところ」を明らかにすること。それを現場が混乱しないよう就任後なるべく早いタイミングで伝えることです。

　すなわち「社長の思い」のコア（核）は4の社長自身の個人史にあり、それが2の会社の過去で磨かれて現在の姿になっているのです。1の現在は3の未来のインタビューで、ある意味「社長の思い」がブレていないかの確認のために行っているといってもいいかもしれません。

　大手企業に多い、創業社長やオーナー社長以外によってバトンを受け継いだ社長の場合は、4の社長自身の個人史は比較的影響は小さいかもしれません。

　入社の時点で、すでに受け継がれてきた目的や価値観に共感していたり、長い年月を経て同じ色に染まっていたりするからです。だからこそ次期社長として選ばれているともいえます。それでも任された期間においてトップでありリードする立場にあることに変わりはありません。

　意思決定の随所に社長自身の個人史が影響を与えることがあるでしょうし、会社の歴史を背負っているという思いから迷ったときには歴代社長の下した決断を参考にするはずです。

　創業者やオーナーがすでに退いた会社では、もし創業以来の理念を継承したいのであれば、それを確認し共有し直す活動が定期的に必要です。これは創業10年の会社にも該当します。

　創業時を知るメンバー、その後を知るメンバー、全く知らずに最近入ったメンバーでは見ているステージが異なります。最近入ったメンバーに創業時の大変だった頃を知れといくら説明してもそれはムリです。

　でも創業以来の理念は工夫をすれば共有できます。同じように定期的に共有し直す活動が必要です（詳しくはシリーズの第7回を参照ください）。

６　思いをわかりやすく表現することが、全社共有の近道

　「社長の思いを伝える」ための1つ目のプロセスの前半「社長の思いを明確化する」と同時に重要なのが、「わかりやすく言語化するプロセス」です。

　シリーズの第8回でご紹介しましたが、私としては表現についてはプロに依頼することをお勧めしています。もちろん経営者自身が表現までできればいいと思いますが、できなくとも悲観することなどありません。

　コピーライティングの能力は必ずしも経営者に不可欠ではないのですから。経営者にはむしろ未来のビジョンや戦略を考えたり、時間が許せば現場に足を運んでもらいたいと思います。

　ただ外部に依頼するにしても、前半の「社長の思いを明確化する」プロセスをしっかりと共有してくれるコピーライターであることが必要条件です。大本を理解もしないで表現だけをいじくっても、社長の思いは伝わりません。

　理想は大本の整理や明確化から一緒に支援してくれるコピーライターですが、ビジネスに通じていること、経営者の視点を持てることなどが前提となり、残念ながらできる人は世の中に多くはありません。

　表現においては4つの条件があります。[わかりやすい]＞[短い][覚えやすい][差別化]。

　あとの3つに不等号が無いのはほぼ同じくらいの重要性だということです。表現は[短い]ほうが覚えやすいですし、表現が簡易だと[覚えやすい]となります。では他社との[差別化]よりも[わかりやすい]が優先されるのは何故でしょうか。

　ある会社が“お客様第一主義”を理念に掲げました。“お客様第一主義”という理念を初めて聞いたという人はいないでしょう。1990年代以降、企業理念が注目される中で、最も多く掲げられたのがこの言葉でした。一時期は7割の企業が掲げていたともいわれました。

　顧客からすれば明らかに本気ではないとわかるのに、平気で“お客様第一主義”を掲げている会社も少なくありませんでした。それくらい[差別化]されない、一般的には安っぽい言葉だったのです。

　でもその会社は理念の表現を変えませんでした。むしろなぜその会社が“お客様第一主義”を掲げることになったかをテレビCMを通して正直に訴えました。同社は昭和の一時期、強引な営業で顧客の信頼を失い、返品の山を抱えて倒産寸前になっていたのです。

　そこで当時の経営者ははっと気が付きます、お客様の声を真摯に聞くべきだったと。今でも同社の本社には、従業員が大切な理念を忘れないように返品された段ボールが展示されているそうです。

　かっこいい表現や等身大でない表現などは、いずれ顧客や社会に見抜かれます。その瞬間に人々の気持ちは冷め、期待が大きかった分一気に支持を失うことでしょう。かっこつける必要など無いのです。誰もが言っているような表現でもいいのです。

　大事なことは経営者自身が自分の言葉だと確信できるかどうかです。

　私はさまざまな会社の企業理念や社長の思いを表現するご支援をしていますが、社長にいつも言っていることがあります。「表現をご提案したのは当社ですが、社長自身が自分の言葉だと確信できたら、その時点で社長の言葉です。外部の力も借りたとは言ってもかまいませんが、決して外部に依頼して作ってもらったといった言い方を従業員にしないでください」と。

　表現は幹部や管理職だけではなく、現場の従業員、アルバイトやパートの人にも[わかりやすい]表現であるべきです。そのためには企業理念を具現化したものとして、日常的な判断規準となる「行動規準」が必要です。

　誰もが理解でき、自分の仕事であればこういうことだなと判断できる表現で。同時に企業理念や行動規準を日常的に口にできるくらいに短くてわかりやすい言葉にした「コーポレートメッセージ」があればもっといいでしょう。

　名刺の社名の左肩に入れるイメージです。お客様から名刺交換のたびに「これは何？　詳しく教えて」と言われたらしめたものです。従業員は社長の思いが表現された言葉の意味を、自分の言葉で伝えてくれることでしょう。その都度、社長の思い＝企業理念への理解が深まるはずです。

　最後までお付き合いいただきありがとうございました。今回はこのシリーズの前半を振り返ってみました。「社長の思いを伝える」ための前提となる1つ目のプロセス、「社長の思いを明確化し、わかりやすく言語化するプロセス」についてです。

　次回はシリーズの第9回以降、プロセスの2つ目、「社長の思いを全社で共有浸透させ、日々の行動で表現するプロセス」についておさらいしてみたいと思います。


※不定期ですがあまり間を空けずに更新していく予定です。よろしければフォローをお願いします。

（著作：ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田 斉紀）
※上記は、某金融機関の法人会員向けに執筆した内容をリライトしたものです。本文中に特別なことわりがない限り、2021年12月時点のものであり、将来変更される可能性があります。※転載される場合は著者名とコラムタイトルを必ず明記ください。

 

#ビジネス #経営理念 #企業理念 #理念経営 #共有浸透 #経営者 #危機を乗り越える #100年永続する会社 #変わらぬ社長の思い #わかりやすく言語化する #目的と価値観 #3つの質問 #変化の時代に欠かせないこと #経営者が代われば理念は見直せばよい #何が変わらなくて何が変わるのか #行動規準とコーポレートメッセージ