何が適切なのか？を「今」を基準に改めて見直す／倉重公太朗さん（倉重・近衛・森田法律事務所 代表弁護士）

倉重公太朗さん プロフィール

東京都中野区出身。慶應義塾大学経済学部卒。熊本地方裁判所にて司法修習。
2005年～2006年　オリック東京法律事務所
2006年～2018年10月　安西法律事務所
2018年10月～現在　倉重・近衞・森田法律事務所　代表弁護士
第一東京弁護士会　労働法制委員会　外国労働法部会副部会長
日本人材マネジメント協会（JSHRM）理事
日本CSR普及協会　理事
経営法曹会議会員、日本労働法学会会員、日本労務学会会員
厚生労働省「労働法教育に関する支援対策事業」検討委員（2020年7月～2021年3月）

経営者側労働法を多く取り扱い、労働審判・仮処分・労働訴訟の係争案件対応、団体交渉（組合・労働委員会対応）、労災対応（行政・被災者対応）を得意分野とする。企業内セミナー、経営者向けセミナー、人事労務担当者・社会保険労務士向けセミナーを多数開催。

〔主な著書・論文等〕
著作は20冊を超えるが、近著は『HRテクノロジーで人事が変わる』（労務行政 編集代表）
『なぜ景気が回復しても給料が上がらないのか』（労働調査会 著者代表）
『企業労働法実務入門 ~はじめて人事担当者になったら読む本~』（日本リーダーズ協会 著者代表 2014年5月）
『決定版！問題社員対応マニュアル上・下巻』（労働調査会 著者代表）
『企業労働法実務入門【書式編】』（日本リーダーズ協会2016　著者代表）
『チェックリストで分かる　有期・パート・派遣社員の法律実務』（労務行政2016 著者代表）
『民法を中心とする人事六法入門』（労働新聞社 編集代表） など多数。
〔受賞〕
日本経済新聞社「第15回企業法務・弁護士調査 労務部門（総合）」第6位

〔その他〕
『Change my Life～異動と転職の狭間で～』
企画・作詞・作曲協力：倉重公太朗
作詞・作曲・編曲・演奏：社労士バンドWORKERS!

（豊田）
こんにちは！スパイスアップ・ジャパン代表の豊田圭一です。

「人事」のHRと「トランスフォーメーション」のXを掛け合わせて「HR-X」と名付けた当チャンネルは、「トランスフォーメーション人材で組織を変革する」をスローガンに、「人事」と「トランスフォーメーション」、つまり「変革」というキーワードで様々な取り組みをしているゲストをお迎えしてお話を伺っていきたいと思います。

今日はMr. X、Mr. 変革には、「働き方改革、人事制度コンサルティング、企業労働法対応等の分野で活躍されている、倉重・近衛・森田法律事務所の代表弁護士、倉重公太朗さんをお招きしました！

倉重さん、こんにちは！

（倉重さん）
こんにちは！よろしくお願いいたします。

（豊田）
僕は倉重さんのことをよく知っているのですが、まずは簡単に自己紹介をお願いしてもいいですか？

（倉重さん）
倉重と言います。
労働法を専門にやっておりまして、労働法の世界って労働側と企業側と分かれることが多いのですが、企業側をほとんど対応していて、裁判以外にも会社が今こう変わるべきだ！とか規定や制度、評価を直すお手伝いをよくやっております。

（豊田）
簡潔にまとめていただいて、ありがとうございます。
その企業が変わらなきゃ！みたいなところの話がありましたけど、ちょうどコロナで企業が働き方を否応がなく変えなきゃいけない状況にあるじゃないですか。
とは言っても企業によって対応は違うんですか？

何が適切なのか？を「今」を基準に改めて見直す

（倉重さん）
はい、ありがとうございます。
色々な会社の人事の方からご相談をお受けしていてですね、業種とか規模とかではなく、企業によってかなり対応が違うなと思うんですよね。
例えばテレワークをとってみても、良かったから恒常的にやろうかとか、できるところはないか？って探す企業なのか、それとも一部業務ではできないから全部やらないようにする方に合わせちゃうのか、これって考え方が全然違っていて、中小企業でもすごい変わろうとしているところとか、逆に大企業でも全然変わらないところ、変わるところにすごい分かれるなと思っています。
経営者、経営層、人事のトップの考え方によるのかなって思っています。

（豊田）
これ難しい質問かもしれないのですけど、倉重さんにとってベストなサンプル、こういうようなやり方が一番いいんじゃないの？みたいに企業と話をするときに提案するサンプルやベストプラクティスはありますか？

（倉重さん）
雛形みたいなのはないんですよ。
企業にとって何がいい働き方かはそれぞれなので。
だから、何が適切なのか？を「今」を基準に改めて見直して、今だったらこういう働き方できるよね、この部署の労働時間変えてもいいよね、テレワークの仕方をこう変えてもいいよね、その時の評価はこうしたほうがいいよねとその時の正解を探し続けるような人事を持っている企業って今後すごく強くなるんだろうなと思いますね。

（豊田）
なんか弁護士というよりも完全に包括的なアドバイザーですね。

（倉重さん）
裁判だけの人じゃ最近はなくなっております。
もう裁判が起こる前からちゃんとしていった方が、結局裁判が起きにくいし、コストも安いのでそっちの方がいいですね。

（豊田）
企業にとってもそっちの方がいいんですもんね。

（倉重さん）
最終的には従業員と揉めずにパフォーマンスを発揮してくれた方が良いに決まってますから。
でも、万が一問題起こす人にはとことんやるぞ！というスタンスです。

（豊田）
なるほどね。

最近話題になった2つの裁判

（豊田）
裁判といえば、この間倉重さんが記事に書いていましたけど、「正社員と非正規雇用者の同一労働同一賃金」に関する2つの最高裁判決が話題になったじゃないですか。
1つは「賞与・退職金を支給しないことが不合理ではない」と、もう1つは「各種手当て・休暇に対する待遇差が不合理だよ」という記事があったのですけど、素人というか一般的な目線でニュース見てて、「え、全然違うし、逆のこと言ってる？」とかって思っちゃったりしたのですけど、どう解釈すれば良いんですか？

（倉重さん）
いやー、ありがとうございます。
まさに問題意識がその辺にあるかと思うのですが、10月13日と15日に5つの最高裁判決が出たんですよ。
5つも同時期に最高裁が同じテーマで判決を出すなんて結構レアケースなんですね。
よっぽどメッセージを出そうとしているんだということが分かるわけです。
日本郵便事件というのが大阪、東京、佐賀で3つあって、13日判決の大阪医科薬科大学とメトロコマースというのがあるのですが、その2つは会社側が勝って、一方で日本郵便の方が労働者側が勝っているということで結論が分かれているわけですね。
これはなぜかというと、手当とか休暇・お休みする、という労働条件の部分は、その日働いていることに対する手当、年末年始働いている手当とか、「同じ日に働いているなら出してあげなさいよ」と言われやすいんですよね。
そういった部分は不合理とされて、会社側も払えと言われる。
一方で基本給・賞与・退職金みたいな根幹部分に関してはある程度、仕事の違いがあるという前提なんですけど、そこは不合理ではないという判決になりました。
ここが不合理であれば、裁判所が賃金決めるみたいな話になっちゃうので、それは資本主義じゃないだろということですね。
そこのギリギリの歯止めはかかったなと思っています。
ちょうど退職金なんて、高裁だと一部負けていたので、仮に最高裁で負けたら各企業に5年以内に退職した人全員に退職金を払いなさいと言ってるんですよ。

（豊田）
うわぁ、そういうことだったんですね。

（倉重さん）
ギリギリ踏み止まったなっていう感じなんです。

（豊田）
元々こういう裁判があるということは知ってたんですか？

（倉重さん）
そうです、うちの事務所でも一部担当していましたから。

（豊田）
なるほどね！

（倉重さん）
ずっとホットな問題としてやっていましたので。

（豊田）
僕らはね、テレビとか新聞を見ていたら、へぇーって思ったけど、倉重さんにとっては担当している仕事でもあったですからね。

（倉重さん）
最高裁出るまでって5年以上掛かるから、ずっと前からやってるんですよ。
地裁、高裁、最高裁と来ているから。

（豊田）
これはコロナが影響している話ではないんですか？

（倉重さん）
一部コロナも影響していると思いますけどね。
ボーナスなんて正社員だって減らされている時代じゃないですか。
そんな時にさらに非正規にも払ってとなったら、正社員の取り分がかなり減りますよね。

一体、何のために働くのか？

（倉重さん）
その関係で豊田さんに逆に聞いてみたいことがありまして、今回の日本郵便の判決で夏季休暇・冬季休暇を正社員と同じようにせよ！となったのですが、そんな中で最高裁の価値観というか非正規にも同じように休みを与えるべきという最たる理由として、夏季休暇・冬季休暇が与えられなかったことで本来する必要のなかった勤務をせざるを得なかったんだと。だから、損害を受けたんだという言い回しがあるんですよ。休みさえもらえていれば、本来仕事する必要はなかったんだということで、「働いたら負け」みたいな価値観なんじゃないか？と最高裁の裁判官ですらそんなこと思ってるのか？と思ってしまいまして。
一体、何のために働くのか？お金さえもらっていれば、働かなくていいのか？と問いを投げかけられた気がしたものですから、豊田さんにも聞いてみたいのですが、どうですか？

（豊田）
これ、すごく難しいなと聞きながら思っていたのですが、あなたは何のために働いているんですか？ってもし問われたら、生きるため、サバイブするためって昔は答えていました。
つまり好きな仕事とか好きじゃない仕事とか関係なしに生きるために働いているけど、せっかく働くんだったらその仕事を好きになろうって思って、別に好きな仕事をやるんじゃなくて、生きるため働く、せっかくだから働いていることを楽しくやろうって僕は昔思っていたからそういう意味ではお金もらえたら働かなくていいのか？と問われたときに、サバイブするって意味ではそれは必要ないなと思います。
お金もらって遊んでいられるならそっちの方がいいないう考え方にイコールなっちゃうんだけど、とはいえ今、お金あげるから仕事しなくていいって言われても、僕はそれは嫌だ、働かせてってなると思うんですよ。

（倉重さん）
そうなんですよね。

（豊田）
それは何でかと言うと、人は誰かの役に立っていることが幸せなんですよね。あるいは任されるとか、頼られる、期待されるということが「生きがい」であり、生きる目的みたいになってきて、あなたには期待していないから！お金あげるから働かないで！って言われたら自分は何のために生きてるんだろうか、誰の役にも立っていないってなってしまうから、そこかなと思います。

（倉重さん）
そうですよね、宝くじで5億円当たってずっと晴耕雨読で読書しながら余生を過ごしたいかって言われると、それあんまり楽しくないじゃないと思って。

（豊田）
思わないですよね。
だからそこ難しいところですよね。
ベーシックインカムになれば、何人かで集まれば生活できるじゃない、働かなくていいじゃないってなりますよね。
もしかしたらさっきの僕の昔の話じゃなくて、資本主義や労働者階級の搾取する人、搾取される人みたいな感覚で言うと、ワークライフバランスもそうだと思うんですけど、ワークとワークじゃない搾取されている仕事とそうじゃないプライベートな時間というワークライフじゃないですか。
でも僕の中ではライフの中にワークがあって、しかも働いていることが楽しみだったりするから一緒になっちゃっていますね。
ただそこは立場によって違ってくるのかなと聞きながら難しいなと思いました。
僕自身が立場によって意見や気持ちが変わっちゃったりしているから。

（倉重さん）
なるほど、ちょうど働き方改革という文脈でも、労働時間の上限規制があって、有給休暇を5日取らないといけないとかという義務があって、これはもちろん過労死を防止するためにはもちろん大事なことなんですけど、一方で厚生労働省が作っているポスターを見ると、有給を取って旅行へ行こうなんて書いているんですけど、それが一番素晴らしいことなのか、人生の第一優先ですか？と言うと、それは違うんじゃないかなって思っていて、働くって悪いことだってメッセージを国が総力を上げて出し続けている状態なわけですよ。

（豊田）
それは困るというか、ちょっと違う気がしますねー

（倉重さん）
これから働く子供達が「働くってつまんないことで、良くないことで、できれば避けるべきこと」なんて価値観を持ったらヤバいなと思って。

（豊田）
しかも、それ違うと思うし。
だって例えば僕が週末とか休日に本読んだり勉強したり、あるいは仕事のことをやったりすることがあるのですが、あなたは自分の会社だからそういうことをプライベート関係なしにっていうんじゃなく、それが楽しいんですもん。

（倉重さん）
豊田さんは島に行って仕事をしたりだとか、遊んでいるんだか仕事をしているんだか分からない状態じゃないですか。

（豊田）
分かんないの、本当に。
いやだからそういう意味ではワークライフバランスのこともそうだし、今のその話も考えさせられるけど、なんか仕事を奪わないでって気がしちゃいました。

（倉重さん）
私、労働組合の人に言われたことがあるんですよ。
「あんたはね、会社側の弁護士で金もらってやってるんだろ。宝くじとか当たったらこんな仕事やる必要ないじゃないか」って言われまして、こっちは楽しくてやってるんだから宝くじ当たってもやるよ！って。

（豊田）
そうそうそう、しかも多くの人がそうだと思います。
宝くじ当たったら当たったらって言って、最初の1年間は遊んで暮らすと思うけど、多分つまらなくなると思いますね。

（倉重さん）
もういいやってなりますよね。

（豊田）
遊びでお腹いっぱいです！となって、僕に何かできることありませんか？って頼みに行っちゃうと思いますねー。

（倉重さん）
やっぱり達成感だったり、チームで何かを成し遂げてみんなで喜ぶだとか、誰かに認められたり、感謝されたりって大切ですよね。
あんまり言ってしまうとブラック企業って言われてしまいますが、それでもそういう感覚って素直にありますよね。

（豊田）
ある気がします。

組織の変革とか個の変革には何が必要か

（豊田）
それで今働き方がこう変わりつつある中で、こちらの番組は「人事」と「変革」というテーマでやっているんですけど、今多くの企業の中期経営計画の中に「変革」って言葉が入っていたりするじゃないですか。
社長のメッセージなど色々なところでも聞いたりします。
倉重さんの立場から組織の変革とか個の変革には何が必要だと思いますか？

（倉重さん）
冒頭の話と被ってくるんですけど、人事が果たすべき役割がすごく重要になってきた時代だなと思っています。
特にコロナによって在宅勤務もあり、一体我々何のために働いているんだろうかと。
例えば六本木ヒルズとか丸の内にある豪華なオフィスで働きたいのか、それとも自然の中で働きたいのか、自由な働き方をしたいのかと色々なことを考え始めていると思うんですよね。
まだまだ顕在化までには一部の人しかいっていないけど、多分数年経ったら結構な人が顕在化するんじゃないかなと思うんですよ。
そうなってくると、人事が従業員に対して「何のためにこの会社で働くのか？」「この会社で何をして欲しいのか？」などちゃんとストーリーを語れる人事でないといけなくって、そうなると人事の力量がすごく問われるわけじゃないですか、変革のエージェントとして！
会社の方向性が変わって、その変えるお手伝い、マインドを変えるお手伝いをするのが人事なので、単に社会保険とか賃金計算など手続き的なことをやっている部署だってみられている会社だとそれなりの予算、それなりの人員しかいないわけですよ。
でもこういう時代こそ「人事」が大事になってきて、ちゃんと予算と人員を充てがわれている会社は変革に向けてドライブしていくわけで、数年後かなり差が付いてくるだろうなと思います。

（豊田）
なるほどね！
その時に想いを持って変えていくんだと思っている人事は何をしていったらいいんでしょうか？

（倉重さん）
まず「現場で何を求めているか」を知ることじゃないですか。
今不満なこと、あるいはこうやってみたらプラスになるということは会社には絶対あるはずなので、現状維持が100％ということはあり得ないです。
もちろん間違えることもあると思うんですけど、新しいことをやってみようと提案をし、できる限り、手続き的なことはデジタル化することが早いかもしれないですね。
年末調整とか毎月の給与などの形式的な手続きで時間を取られちゃうと、改革なんてできやしないわけですよ。
そういったものを可能な限り効率化して、その上で現場の人の声を聞いたり他社の事例を研究して考えて、私も一緒に考えるお手伝いなんかもしているのですが、こういう施策をとりあえずやってみて、ダメだったら違うことをやってみて考えながら走ることですよね、豊田さんも言っているように。

（豊田）
今、倉重さんが企業のお手伝いをしている中で、コロナによって組織が一気に変わりつつあるじゃないですか、特に働き方。
今、人事が課題に思っているところってどんなところなんですか？

（倉重さん）
私のところに来る相談で多いのは、テレワークの規定と同一労働同一賃金、さらに言うと、テレワークやってみたけど、信頼関係がない人とはどうするか？という話です。
信頼関係がない人、例えば解雇しようと思っていた人とか、あるいはパフォーマンスが極めて出ない人とか、テレワークに向かない人って一部いるんですよ。
全員が全員テレワークにはまるわけじゃないので、そういう人をどうイグジットしてもらうか。

（豊田）
リアルですね。

（倉重さん）
それはたまたまその会社にフィットしないって話なので、違う会社に行けば輝く人はたくさんいるので、その人が悪いとかそういう話ではないんですよ。
いかにお互い感情的に傷付け合わずに、スムーズに次に行けるようなお手伝いができればいいなと思っています。

（豊田）
なるほど。
今、特にポストコロナなのかアフターコロナなのか、あるいはウィズコロナなのか。ずっとウィズコロナだとしたら今の状況って一時的なことではなくて、どこまでどう続くか分からないから、この状況に適応しながら組織もやっていかないといけないじゃないですか。
だから人事は今、結構大変だろうなと思っています。

（倉重さん）
本当これは企業によって様々で、コロナが収まったら色々やりたい！という人がいるんですよ。

（豊田）
いつなのそれは？って感じですよね。

（倉重さん）
そうそうそう、それは違うでしょ。「今でしょ！」と・・。
今、やりながら、考えながらやりながらでいかないとどんどん取り残されますよと。
だってテレワークになってきて、全国、全世界から優秀な人を採用できるわけじゃないですか。
どんどん置いていかれますよって話で、差が広がっていくんじゃないかなって思っていますね。

（豊田）
もう今、話聞きながら分かりました。
倉重さんの果たす役割がますます大きくなってきましたね！

（倉重さん）
お、良いこと言いますね！

（豊田）
そういうことで締め括ろうかなと思わされちゃいましたね。

（倉重さん）
最高です！
ちょうど変革期なので、こういう風にいくべきだ！と示して、灯台のような役割でいければいいかなと思っています。

（豊田）
変革期に相談する相手は倉重弁護士であると！
今日はどうもありがとうございました。

（倉重さん）
ご相談をお待ちしております！笑

（豊田）
さて、HR-Xではこれからも「人事」と「トランスフォーメーション」というキーワードで、様々なゲストをお呼びしてお届けしたいと思いますのでよろしくお願いいたします。

倉重さん、今日はありがとうございました！

（倉重さん）
どうもありがとうございました！
面白かったです。

豊田圭一（株式会社スパイスアップ・ジャパン 代表取締役）
上智大学を卒業後、清水建設に入社。約3年の勤務後、海外留学コンサルティング事業で起業。以来、25年以上、グローバル教育事業に従事している。
現在、国内外で「グローバルマインドセット」や「変革マインドセット」を鍛える研修を実施する他、7ヶ国（インド、シンガポール、ベトナム、カンボジア、スリランカ、タイ、スペイン）にグループ会社があり、様々な事業を運営している。
2018年、スペインの大学院（IE）で世界最先端のリーダーシップ修士号を取得。
2020年に神田外語大学グローバル・リベラルアーツ学部の客員教授に就任。
著書は『とにかくすぐやる人の考え方・仕事のやり方』『ニューノーマル時代の適者生存』など全19冊。
早稲田大学トランスナショナルHRM研究所の招聘研究員、内閣府認証NPO留学協会の副理事長、レインボータウンFMのラジオ・パーソナリティも務めている。

豊田が2020年6月に出した著書『ニューノーマル時代の適者生存』

ニューノーマル時代の適者生存

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