評価の粒度は超繊細。
評価プロセスの選択は、社員をモチベートするプロセスの選択とほぼ同義だ。
契約をコンバージョンとして活動させているなら、社員は契約後の持続率や、有料転換率のプライオリティを上げ得ない。
「うちの会社は契約を取ること自体を重要視します」と言っているのと同じだからだ。
とは言え、そんなに頻繁に細かく評価基準変えられないし、そこに工数使いすぎるのって本質から離れない？ と思われるだろう。
それはその通りで、そのジレンマに陥るのが普通だと思う。
故に、そのベースの上で、いかに一工夫し自社にマッチした制度設計するか？ が内人事の腕の見せ所である。
バックオフィスの人的リソースの拡充具合に応じ、企業が選択しうる評価プロセスは多様化、複雑化する。
成果給与と能力給与を分ける？
これまでの給与体系とどうアジャストさせる？
三年後はどうなってるか？
その仕事にはイマジネーションが求められる。
現在の課題に直接対応するような企画・施策は、それが実現する頃には化石化しているものだ。