NVIDIA CEOジェンスン・フアン語る Part5 - あなたのポジショニングは？

2023年2月にアメリカのUC Berkeley校でNVIDIA 創業者兼CEOジェンスン・フアンの講演が行われました。その内容を数回に分けてご紹介します。（動画はYouTubeで見れますし、この記事の最後に講演内容の書き起こし（英語）も載せておきます。）

連載1回目は、NVIDIA設立の経緯が触れられました。
2回目は、起業家を志す学生たちへのアドバイスが寄せられました。
3回目は、NVIDIAの本質が明かされました。
4回目は、企業が行う意義深い取り組みについてです。
5回目の今日は、ポジショニングの大切さについてです。

講演内容

レニー：Nvidiaに関しては、数年前のGTCのVCパネルで、7回倒産しかけたとおっしゃっていましたね。多くの人はNvidiaが何度も何度も自社を立て直したことを知らないでしょう。その経験をお聞かせください。また、変化を先取りし続けるために、どのように市場を観察しておられるのでしょう？

ジェンスン：最初のころは、私たちの仕事ぶりが他社よりも優っていたんです。他にどう表現すればいいのかわかりません。最初の5年間は、ただでさえ才能のある人たちが、これでもかというほど一生懸命働いていました。でも、会社を軌道に乗せるには、また別のスキルが必要です。これから自分が置かれる状況を的確に説明してくれる本など存在しません。限られたリソース活用して、巨大な競合企業に立ち向かう会社を作る中では、多くの学びが得られるでしょう。もしあなたの会社が1億ドルの規模で、競合が100億ドルの規模だったら、競合はあなたの会社を潰すような製品を投入してくるかもしれません。ですから、私たちの問題は、既に比較的成熟していた業界に、どうやって参入するかということでした。何が功を奏したのか１つには絞り込めませんが、とにかく企業としてのあり方を学ぶこと、製品の作り方を学ぶこと、見ず知らずの人たちが初めて一堂に会すること、熾烈な競争に対すること、顧客が欲しいと気づいてすらいない革新的な製品や、そう言った製品を評価してくれる業界を作ろうとすること、そういうことを同時に行ったのが大きかったのだと思います。私たちがスタートアップだった頃に抱えていた問題は信じられないほど多かったものの、「とにかくやってみる」ということ以外に、皆さんと分かち合える教訓が見当たりません。
でもそうだな…無理なことでも、そうと気づかない若さゆえの無知は大事だったかもしれません。これまでの私たちの道のりを振り返ると、Nvidiaを立ち上げるなんて馬鹿げていたなと思います。私たちが世界で最も重要なコンピューティング・モデルの1つを構築し、先ほど挙げていただいたような世界中のあらゆる業界から成るエコシステムを構築するなんて…しかも、こんなに小さな会社が。Nvidiaの従業員数は28,000人にすぎません。それに比べてコンピュータ業界の大きさをご存じでしょう。その上、多くの会社が誰もが知っているような会社の小さな一部であるような業界です。そういう中で私たちが成し遂げたことは奇跡としか言いようがない。でも、私があなた方の年齢の頃には、それが不可能だとは思いもしなかった気がするんです。もし今、私がそれをやれと言われたら、はっきり無理だと言うでしょう。次のNvidiaを作ることなど不可能です。多くの理由を並べて不可能だと言います。しかし当時の私は、それが不可能であると知りませんでした。それこそが今あなたが持つ強みなのです。いろいろな意味で、そういうウブな状態のままでずっといた方が良いと思います。ウブと世間知らずは同義ではありません。私はウブでありながらも、常に学び、常に本を読んでいました。私の好きな本のひとつに、アル・リースの『ポジショニング』があります。あれ、ジャック・トラウトだったっけ？アル・リースかな？とにかく本当に素晴らしい本です。

レニー：「ポジショニング：あなたの心を巡る戦い」ですね。

ジェンスン：ああ、それだね。

レニー：全ページをくまなく読みました。脚注に、決断を下したリーダーたちにその後どんな結末が待ち受けていたのかが書かれているので、そこも皆さんには読んでみていただきたいです。実はNvidiaはそこから多くを学びました。少なければ少ないほどいいとか...。

ジェンスン：私も30代のときにそれを読みましたが、本当にいい本で、多くを学びました。というのも、ある取締役会で、取締役の一人であるハーヴェイ・ジョーンズが、シンプルな質問を投げかけたんです。彼は「本当にシンプルな質問なんだけどさ」と前置きしました。当時の私には、それがどの程度シンプルなのか理解できなかったし、問いの意味すら分からなかったので、答えることもできませんでした。当時30歳だった私は、ハーヴェイに 「ジェンスン、君はこれをどう位置づけるんだ？」と聞かれたのです。彼は機能や効能について聞いたのではありません。君ならこれをどう位置づける？世界のどこに、エコシステムの中で、競合の中で、これをどう位置づけるのか？確かにシンプルな質問でした。でも答えは究極的に深い。その質問に答えるために、あなたはキャリアのすべてを費やすことになるでしょう。しかし、その疑問の存在に早く気づけば気づくほど、あなたは有利になれます。ですから私はみなさんに問います。あなたが始めたいと思っていることがどんなアイデアであれ、それをどのように位置づけますか？今日からその質問を自分に問いかけ、答えを導き出そうとしてもらえるとうれしいです。

（Part 6に続く）

講演内容の書き起こし（英語）

Renee: Talking about well-run business, one of your favorite books is "The Innovator's Dilemma." Hopefully, many of you guys have read that book. And the lesson learned that most people got from that book is that a well-run business can't afford to switch to a new approach that ultimately will replace the current business model until it's too late. And you mentioned actually on one of the VC panel at GTC a couple years back that Nvidia almost went out of business seven times. Many people probably don't know that they turned the company around over and over and over again. Could you share with us that experience? And perhaps looking forward, what are some of the market indicators are you looking for to continue to time ahead of the market transitions?

Jensen: Well, in the beginning, we were just better at our jobs. And I just... I don't know how else to say it. The first five years of our company, really talented people working super, super hard. But building a company is a new skill. There's no nowhere in any books that would properly describe the circumstances that you're gonna be in. You're gonna learn a lot about just building with so few resources, number one. Number two, the immense resources of the competition... If your company is a hundred million large, and your competitor is 10 billion large, it's possible for them to give away the product to keep you at zero. So, the question is, how do you break into an industry that by the time that we showed up was relatively mature? And it's hard to tackle exactly one at the moment, but I think a lot of it has to do with simultaneously learning how to be a company, learning how to build products, a whole bunch of strangers coming together for the first time, dealing with competition that is really quite immense, trying to build a new product that the customer didn't even realize they wanted, and an industry that does know how to value the product that you built. The list of issues for our startup is just immense. And I don't know that there's any code to share with you aside from you've just gotta get to it. And I think that that ignorance was not realizing it was impossible to do. You know, looking back at Nvidia, I would say building Nvidia doesn't make sense. The fact that we would build one of the world's most important computing models, approaches, in the world that we're in and built up ecosystems all over the world from all of the industries that you've mentioned, and being such a small company... still we're only 28,000 people large, and you know how large the computer industry is, and many of the companies were a fraction of just anybody's company, it's kind of hard to imagine. And I think it never occurred to me that it wasn't possible when I was at your age. If you asked me to do it today, I would tell you flat out it's not possible. Building the next Nvidia is just not possible. And for a lot of reasons, I'll tell you it's not possible. But at the time, I didn't know that it wasn't possible, and that is your great gift. In a lot of ways, I think you wanna stay in that naive state for quite a long time. I don't mean naive and uninformed. I was naive and constantly learning and constantly reading. Some of my favorite books, one of them is "Positioning," Al Ries I think it is. Is it Jack Trout, Al Ries? Really fantastic book.

Renee: "Positioning: The Battle for Your Mind."

Jensen: Yeah, that's it.

Renee: I read every single page of them. Please read the one that have the sidebar footnote that tells you years later what happened to those leaders in the making the decisions. We actually... Nvidia, learned a lot from that. Like, less is more and….

Jensen: See, I read that when I was in my thirties and it was really good book and it taught me a lot. And the reason for that is because during a board meeting, during a board meeting, one of one of our amazing board members, Harvey Jones, he's asked me a simple question. He says, "A really simple question." At the time, I had no idea how simple it was, it's just it was impossible for me to answer because I didn't understand it. And I was 30 years old at the time, and Harvey said, "Jensen, how would you position this?" He wasn't asking about features and benefits. He was asking, how would you position this? Where in the world would you... Where in the mind, in the context of the ecosystem, in the context of competition, how would you position this? It was a simple question. The answer is supremely deep. You'll spend your whole career answering that question. But the sooner you realize that that question exists, the better off you're gonna be. So, my question is, whatever idea you wanna start, partly is what does it do, but partly how are you gonna position it? So, if you start answering that question today, that'd be great.