1on1で大切なこと-半構造化面談からtipsまで総まとめ-

マネジャーや、相談に乗る立場の方ならば、自分なりの1on1スタイルって、あるでしょうか？
最も大切にしていることは何でしょう？

それは相手ごとに違うのか、状況に応じて違うのか、毎度一緒なのか。

本日は、その辺りをクリアにして、マネジャーや支援者が、安心感と自分軸を持って1on1に臨み、相手にも安心感とクオリティの高い1on1を提供するための話を書こうと思います。

1on1の真の目的は何か？

1on1とは読んで字のごとく、一対一の面談/面接のことです。例えば、職場でやる上司1名・部下1名の面談は、まさに1on1です。また、診察というものも、医師1名・患者1名でやる1on1と言えます。

その中でも、月次くらいで、20-30分枠を使って実施する職場の1on1をイメージして、、

具体的には、面談のスキーム(構造・枠組み)、面談スキルの整理、アセスメント(評価基準)、ネクストアクション、それぞれのコツを、一挙にまとめてみます。

報連相でいえば、"相談"シーンに近いイメージです。

では、会社内での1on1は、何のために存在するのでしょうか？
最終的には、事業成長につながるためのコトだと思いますし、マネジメントにもなり得ますよね。しかし、そのゴールがあったとしても、手前で、対人関係・コミュニケーションの最小単位の場になるわけです。その機会を、「1on1は、部下のための時間」そう意識することに成功の鍵があると思っています。

話題の対象外にするのは、日頃の2,3分レベルの雑談(これまた効果があって効率的だとも思いますが、面談にあらず。)と、年2回ほど実施されるような評価面談です。
後者にも本日のtipsは使えると思いますが、"評価する"という強い目的を持っているので、こちらは「フィードバック」というキーワードで論じたほうが適すると思っています。
繋がりますけどね！

パートナーとの会話や、お客様との会話にも、活かせる部分はあるかもしれません。

本日は、"相談"イメージですので、
職位の低い側、相談する側＝「話す人」
職位の高い側、相談に乗る側＝「聴く人」となります。
(この時点で、えっ！？となるマネジャーさんがいらしたら、「聴く」を意識するだけでも、ご自身のマネジメントが飛躍するかも。)

ちなみに、ここまで書いておいて恐縮ですが、、わたしは、全くもって上司/管理職のプロではありません…！
会社やクリニックのほうでも、一応社長と院長になるので、一応経営者なのです。結論、一般管理職の経験値ゼロに近いです…

むしろ、たくさんの部下をみてらっしゃるマネジャーさんたちの方が、よっぽど、実践を積み、哲学をしていることと思います。OJTを2年次から担っていれば、相当早くからマネジメントに関わっていることと思います。

では、わたしにお届けできることは、何か？

それは、「心療内科医・産業医としての視点と技術と経験」です。
カッコよくいうとナレッジです。
心療内科医として、産業医として、何千回もの1on1、こころの対話をやってきました。そして、多種多様なマネジャーの姿を見てきました。

なかでも、わたしの関わる頻度が高いのは、「困っている人」もしくは「困っている人の周囲の人」です。社内であれば「悩むケース」と思われるようなものばかりが回ってきますw

そのため、偏りのある経験ではありますが、だからこそ、伝えられることがある、という立場で、本日はまとめてみることにします。

「相談したいことがあって…」「不調が続いていて…」「会社を休みたい、辞めたい」と打ち明けられたとき、「ちょっと本音を知りたいな…」と思ったとき、本日の内容は使えるはずです。

そんなわたしが、職場の1on1に対して想うこといいますと、、、

1on1の頻度も内容も、人によってバラバラじゃない？？
マネジャーって、武器もなく、戦場最前線に送られてない？？
1on1の研修やトレーニングは受けている？？
あったとしても、コーチング1本勝負過ぎない？？

もやもやいっぱいです。もちろん人事施策の問題はあるでしょうが、できることからはじめませんか。私も、この自分なりの問いを出発地点に、1on1を支援して、マネジャーの負担を減らしたい、温かくも強いチームとしてサクセスしてほしい、と切に願っています。

はい、相変わらず、前談が長くなりましたw

ここからが、本題です。

私が1on1で大切にしている3つのこと。

１．スキーム（枠組み）を持って、ハイブリッドに進める。
２．教えていただくという姿勢で、「間」を用意する。
３．第3の視点で、1on1をモニタリングする。

です。この３つを軸に、解説していきます。

●スキーム（枠組み）を持って、ハイブリッドに進める。

スキームには２つの視点があります。
１つは面談そのもののスキーム、もう１つは面談スキルのスキームです。
キーワードは、「半構造化面談」と「ハイブリッド型面談スキル」です。

ここで、お気づきになりますか？？
「半構造化面談」というのは、構造化面談（定量的、決まった流れ）と非構造化面談（定性的、決まった流れがない）のハイブリッド型の面談構造になります。
簡単に言うと「カッチリ&場面で！」のハイブリッド型なんです。

すなわち、面談そのものも、面談スキルも「ハイブリッド」がキーワード。
わたしの押しは、ココです！

採用面接をされている方は活用されているかと思いますが、医師面接、とりわけメンタルヘルスの診察シーンでも、半構造化面談は活用されています。

●その１：「半構造化面談」を使う。

面談構造というのは、起承転結の流れのようなもの。
ポイントは、先ほどの「カッチリ&場面で！」のバランス。

「カッチリ&場面で！」というのは、、
相談に乗るとき、相手が言及しなくても、確認すべきことはあるはずで、網羅的に、聴く＆聞くために、対話の流れ・質問項目を事前に持っておきましょう、と言う意味が１つです。ラクに、漏れなく面談を進めることが目的です。
他方、明確に伝えたいこと・確認したいことがある時でさえ、自分の想定する着地点に固執し過ぎず、相手をコントロールせず、相手のリズムやその場の流れを大切にしながら、対話を深めていく、という側面もありますよね。これらをバランスよくメイクしましょう、という話です。

カッチリとした構造性・再現性、場面で変わる柔軟性、この異なる要素を織り交ぜることで、臨機応変になれると、対話の可能性は無限大に広がるのです。

うーん…難しそう！だからtipsがあるのです！

では、1on1面談の起承転結の流れについて、4段階に分けてみます。
①は導入、②は中盤前半、③は中盤後半、④は締め。

①面談目的とスタンスを見せる時間。3分
まず、「あなたのことを教えてください（なぜなら聞かないと分からないから）」、という立場でいます。何を目的とした面談か？時間は何分までか？双方で確認をしておきます。
※心を透視する必要はなし。

②相手のための時間。腰を据えて聴く時間。10分
相手のどんな話題にも、言動にも、「ほぅほぅ、そうなんですね」「君はそう考えたんだね」と1回フラットに受け止めます。「あなたはどう思いましたか？」という話題を深める問いを挟むのは、OKよりもbetterです！
※ 感想は言わないorコンパクトに。心の中でもジャッジしすぎずフラットに。冷静かつニコやかであれ！

③自分のアセスメントのための時間。5-7分
聞きたかったこと、聴きながら聞きたくなったことを問います。やや自分がグリップするタイミングです。
※つまり聞きたいリストは事前に自分のなかにある必要がある。

※相手の口が重い場合や、自分が重要な質問の聞き忘れが多い場合は、③を②の冒頭に挿し込むといいです。シンプルでありがちなYES/NOクエスチョンは、誰しも答えやすいからです。

④満足・納得して終えていただくための時間。5分＋α
「言い忘れてしまったこと、確認しておきたいことはありますか？」をキーフレーズに、相手にダメ押しの相手タイムを贈ってください。また、自分なりのアドバイスを添えるのも良し。「未来への希望や展望を持って帰ってもらおう！」と思いながら、エンディングを作ります。双方で、ネクストアクションの確認をしたら、お見送り。
※持論の押しつけはなし。ここで本音が出てくることも多い。気をつけないと時間が押すので要注意だが、端折らないほうがいい。

これで計25分です。お作法がありつつも、ライブ感もある、「結構、クリエイティブな時間だな〜」と、いつも感じながら、やっています。

残りの5分。記録を整えて、終了。正直、記録を整えながら、アセスメントを再検討することもあり、時間がかかることも。

とはいえ、特に面談部分は、時間経過を意識しつつ、超過は避けるコトに意味があります。何時間でも、何でも、話を聴くというのは、非サステイナブルな行為だからであり、相手に変に期待を与えてしまう行為だからです。それでもやる場合は、何らかの緊急事態であるときに限定されます。

後半戦に入ってからは、時計のチラ見もいいと思います。「時間は有限です！終わりが迫っています！」というメッセージが相手に届くのは悪いことではありません。

これを利用場面に応じて、もっと具体に落とし込んだシナリオとしての「半構造化面談」を作り上げることができます。

聞きたいリストを準備しておくこともできます。医療職にとっては、システムレビューや問診票が分かりやすいツールですね。あなたの職種でも、「絶対に外せない問い」ってありますか？

製品調査のためのユーザーヒアリング・アンケートだとか、カスタマサポートでのクレーム対応だとかも、似た構造を持っていると思います。
「カッチリ＆場面で！」ではないでしょうか。

産業医の健康相談であれば、面談構造・問診票はこんな感じです。
問診票は、厚労省の雛形をコンパクトにしたものです。

●その２：「1on1スキル」を振り返る。

２つ目のスキーム。それは、1on1のスキルについてです。

1on1スキルとして、コーチングにより過ぎてはいないか？ということをとても危惧しています。
有効なスキルだとは思いますが、それ一本勝負でいいのか？

そこで、わたしなりのナレッジから1on1のスキルを整理してみました。

スキルのゴールとしては、ハイブリッド型にできるのが理想形ではないか？と個人的には思っています。特に、わたしはこの道のプロなので、そうならねばなりません。

マネジャーの場合は、
・自分のスキルはどう？
・自分のスキルに偏りはある？
とまず、振り返ってみていただき、各人、引出しを増やしていきましょう。

わたしの経験からの注意点としては、「コーチングによって、精神疾患が再燃したり悪化したりする社員がいる」ということです。
「今、この相手に適応して大丈夫なのか？」それを見極めずに、闇雲にやるのは危険です。ご注意くださいませ。
1on1研修の設計時に、専門家からのアドバイスが受けられると良いですね！

そして、どのスキルのときでも「聴く」９割、「話す」１割くらいの「心構え」でいると、自分中心にしてしまった、、が減らせます。

●教えていただくという姿勢で、「間」を用意する。

ここまでの話にも、「教えていただくと姿勢で」は出てきています。

「1on1は部下のための時間」「腰を据えて聴く時間」「相手のリズムやその場の流れを大切にしながら」「あなたのことを教えてください（なぜなら聞かないと分からないから）の立場」「心の中でもジャッジしすぎずフラットに」「冷静かつニコやかであれ！」

全ては、「教えていただく姿勢」を軸に、出発しています。
加えて、傾聴して、間を作る、コツ・テクニックもあるので、ご紹介します。

こういったことは、ロープレを通じて、やってみるのが一番です。

実は、わたしもはじめ苦手でした。「間」を作れなかったのです。
特に医療現場は、こちらから聞きたいこと・聞かねばならないことが多いので、質問攻めになりがち。学生時代のロープレとダメ出しを頂戴したおかげで、「沈黙」に耐えられるようになり、実際に働くようになってから、「間」を意識的に作れるようになりました。

ここも、場面によるのですよね、急ぎならば、時間は確かにないですが、時間が確保されているならば、「流れ」をもっと大切にできます。

ですので、自分の時間・余裕を用意しておくことがまず大事。
それは、相手への「間」の提供にもつながります。

また、「傾聴」が主体かつ強力ではあるものの「話す」ことが必要なものもありますね？

それと、よく心療内科医というと、心を読めると思われていることがあるのですが、そんなことはありません。

聴いてこそ、話してもらえてこそです。

※余談ですが、、表情やしぐさなどの観察によってアンテナに引っかかる、アセスメントの糧にする、ということは確かにあるのですが、ここは逆なんです。観察眼というよりは、各疾患ごとの患者さんたちのデータベースがあるから、成せる技なのです。

私は心療内科1年目のとき、教授達から、
「この疾患の患者さんは、こんな人！という特徴やイメージをすらすら語れるようになりなさい。そしたらまず合格。」と教えてもらったことがあります。

これは疾患に限ったことではありません。

チームの緩衝役になるのってこんな人！
うちの社員ってこんな人！

などなど、〇〇な人のイメージってありませんか？

私たちは、そういったあらかじめのデータベースを、それぞれに生きながら、自分の色眼鏡も通しつつ、作っています。
その「データベース」と「目の前の人」を照合しているのです。

それゆえ、医師は患者さんが診察室に入ってきた瞬間に、有能なビジネスパーソンは初めましての相手と握手した瞬間に、「この相手は、〇〇な人かもしれない。」と仮説を立てることができるのです。

皆さんもそんな経験ありませんか？
しかし、落とし穴は、常にこのデータベースは自分が作ったもので、瞬時の直感は間違っていることもあるということです。また、いつも一緒にいるメンバーのことは分かっている気がするかとは思いますが、改めて、意識した1on1を構築することで、見えてくるものがあるはずです。

だから、「教えていただく」なのです。
そのための、「間を作る」なのです。

●第3の視点で、1on1をモニタリングする。

こちらは、以前のnote『心療内科医は、心を動かしていいのか？』をご参照ください。

ひと言でいうと、「客観的な視点を常に作動させながら、1on1を進める。」ということです。

・自分と相手の距離感はどうか？
・相手の様子はどうか？
・自分は同情的になりすぎて無いか？
・自分が喋りすぎていないか？

そういった全体像を点検します。
こうして、1on1は意図の上に、双方の歩み寄りで、メイクされて行きます。

※こうやって書いていると、人間って一連の行為をするのに、色んなことを考えたり、気を配ったりしているのですよね。頭が疲労するわけです。そこで、マインドフル瞑想すると、脳が省エネモードになるので、ちょっと楽になります。詳しくは、このnote『マインドフルネスってどうなのか？その１：脳科学的な側面から。』をご覧ください！

、、、はい、やっときました！！
アセスメントとネクストアクションw
長くて、すみません。。

この２つは連動するのですね。

仕事上のトラブルシューティング、クレーム対応などにも、アセスメントとネクストアクションって決まってませんか？それと一緒です。

アセスメントの基準を持つ。

自分の中に、「これを軸に考えています！」というものがないとアセスメントはできません。また、このアセスメントには、「問題点を整理すること」と、「それを評価すること」の2点が含まれていると思います。

心療内科の視点ですと、Bio-Psycho-Socioモデルで「整理」します。
相手の状態・状況を、身体的・メンタル的・社会的の３つに整理します。
課題の見える化・認識化ですね。
（企業内ですと、ストレスや病気での休職から復帰される方の際に、この３つから「自分を整理する」をご本人にしてもらうことも。これをすると、セルフモニタリングが上達するからです。皆さん、とてもうまくなります。）

「評価」は診断基準で考えます。疾病分類としては、WHOのICD-10が有名ですね。保険業界の方なら、馴染みがあるはず。

また、GAF（Global Assessment of Functioning）というスケール（数値化）で表現することもあります。GAFは、社会的・職業的・心理的機能を評価するのに用いられている1～100の数値スケールです。
課題の数値化・共有化ですね。

これには、評価のためにもっと詳細があるのですが、相手の「状態・状況」が言語化されている、ところがアピール点です。
例えば、80-71の状態：『症状があったとしても、心理的社会的ストレスに対する一過性で予期される反応である（例：家族と口論した後の集中困難）、社会的、職業的または学校の機能にごくわずかな障害以上のものはない（例：学業で一時遅れをとる）。』という具合に。
実際の「状態・状況」に近い説明文を探せばいいのです。アセスメントが、カンタンに、正確にできます。職場では、50以下はあまりないです。

そして、産業医の視点ですと、
労働衛生の三管理（職場環境は？業務そのものは？健康面は？）や「AKBP」（あとで解説します）で「整理」します。
「評価」はもっぱら、「働けるのかどうか？」です。

1on1ならば、「あるべき姿」と「重大度」はアセスメントの軸に。
前者は、会社もしくはチームやプロジェクトで大切にしている「理念」「行動指針」「あるべき姿」を軸に、相手の状態を「整理」すること。
「評価」でのポイントは、基準と照らして「ここに適っている！」を積極的に探すマインドを持つことではないでしょうか。
なぜなら、相手の適っていない点・改善点というのは、あえて探さなくても把握できてしまう性質のものだからです。

後者は、相手の「困っていること」が、その相手にとって、どれほどの深刻度があるのか？と、周囲や事業にとって、どれほどの影響度があるのか？
これの見える化・数値化を目指せるものに、AKBP（A：安全、K：勤怠、B：ビヘイビア/態度、P：パフォーマンスの４つの頭文字）という指標があります。ただし、A：安全は分かりづらいので、「C：心身のコンディション」に置き換え、B：態度もそこに含めて、「CKP」でいい気はします。
マネジャー視点ですと、自分軸だけではなく、「本人」のCKP自己評価を踏まえて、全体像を描き、この際に、「周囲」からのCKP評価（別途情報が必要）も加味すると、より正確になりますね。

このように、「整理」と「評価」方法を確認しておくと、スムーズに価値ある1on1面談を、作れると思います。

ネクストアクションを決める。

「じゃあ、こうしましょう。」は既に、面談の中で出てきているはずです。ここを、双方で確認せず、自分だけで決めて、行動すると、何らかのトラブルになることは多いです。

では、ネクストアクションはどうやって決めるのか？というと、例えば、1on1で、不調の相談を受けた場合は、「CKP」で確認してみてください。

例えば、C：コンディションならば、こんな具合です。
アセスメントに基づきネクストアクションは連動して決まります。

K：勤怠、P：パフォーマンスは、その職場の評価の考え方に基づくと思いますが、勤怠ならば回数・突発性、パフォーマンスならばグレード相当性にて、４段階が作れるかと思います。


ふー、だいぶ長くなりましたw
たぶん書きたかったことは書けたはずです。

届くものがあったでしょうか。。

1on1を楽しく、気負わずに。

なお、おまけとして、上司部下の1on1面談は、魔力的なところがあって、薬にも毒にもなることに触れておきます。つまり、そのクオリティによって、相手のストレスにも、サポートにもなり得るものです。

ただし、フィードバックという観点を除くと、一気にハードルは下がる！と思います。面談構造・スキルの配分・アセスメント基準・ネクストアクションの設定というお作法で進めると完成する、部分があるはずです。

それに、よく保健師さんにも伝えているのですが、
「１回で勝負しようと思わなくていい。」

あとからメール送ることも、訂正することも、次回を設定することも、できるのですから。

もちろん、フィードバック、評価というものはスピードが命のときもありますし、相手への配慮が難しいときもあるかと思いますので、これまで大切なテーマです。

それを次回以降で、扱ってみたいです。
フィードバックや評価という点において、わたしの師匠は、山本五十六さんとJ.Y.Parkさんです。

最後まで読んでくださって、どうもありがとうございました。

人生のどこかにはある、1on1。
何らかのヒントになったら幸いです。

今日もあなたに笑顔がありますように。