【OBH DAY6】介護×組織行動とリーダーシップ

組織行動とリーダーシップの全6回が終了した。
Day6はこれまでの学びを総動員して組織変革を学ぶ。

【テーマ】イノベーションを導くリーダーシップと組織変革
【ケース】HCLテクノロジーズ

【学びの概要】
1980年代にはハードウェアの会社として成功したインドのIT企業「HCL」が、1990年代に時代に乗り遅れ多国籍企業に水をあけられ、草創期のようなベンチャースピリットを失ってしまった組織をどのように変革していったのか、これまで学んだフレームワークを駆使しながら変革のステップとリーダーシップを学んだ。

このクラスでも色んなフレームワークを学んだので、フレームワークの関連性を整理してみた。フレームワークの整理の仕方は色々考えられるので、これはあくまで自分なりの整理だ。

VUCA時代には、個人も組織も変化していくことが求められる。
外部環境が変わり、これまで通用していたことが通用しなくなりスキルが陳腐化する。古い７Sを新しい７Sに変革していくために、コッターの８ステップに基づいて変革を進め、エンパワーメントやタックマンのチーム発展段階を理解し、衛生要因や動機づけ要因を整理しながら手を打っていく。
※VUCAについてはコチラ

ナイアー（HCLテクノロジーズCEO）の役割は、会社に純利益を残すこと。そのためにビッグディール戦略を描いた。バリューゾーンにイノベーションを起こすために、従業員にエンパワーメントし信頼して任せた。モチベーションに働きかける施策も様々行った。しかしただ優しいだけの経営者ではなかった。逆ピラミッド型組織をつくるためにトップダウンもボトムアップもうまく使った。

ナイアーの言葉
「わたしの3 人のヒーロー 〔 マハトマ・ガンジー 、 ネルソン・マンデラ 、 マーティン・ルーサー・キング 〕 は、自分では何もしていません。自分で何かをするのではなく、 自分が心から正しいと思ったことを、ほかの人たちが実行できるようにしました。これこそがこれからのリーダーシップです。」

経営者が問題解決担当者になってはいけないなと改めて思った。

【実務に向けて】
7月期に人材マネジメント、パワーと影響力を履修する。これでヒト系科目の基礎は押さえることになるので、人事制度改革をやりたいと考えている。

弊社の経営方針は４つあるが、方針の一番上に書いてあるのは「社員の成長とやりがいを重視する」ということだ。従業員→ビジネスパートナー→顧客という順番になっている。しかし具体的な施策があり実行しているかというと、あまり行えていない。正直、絵に描いた餅状態になっている。

今回のクラスを受けて今一度思ったのは、風通しがよく透明性の高い組織風土でありたいということだ。

５つの部署がありそれぞれに従業員がいる。以前はセクショナリズムがあったがそれは2年前に解消できた。部門間連携もそこそこ取れている。（というか取らざるを得ない業種でもあるが…）

しかし仕事をしていくうえで、社員一人一人が何をしていて、何を考え、何に価値を見出し、何に取り組み、どんな助けを欲しているのか、それは見えない。フレックスの社員も多いため顔を合わせる機会も少なく、離島の社員に関しては一度も会ったことがない社員もたくさんいる。

田舎に住んでいるとITリテラシーを鍛えられる機会が少ないのだが、グループウェアなど便利なサービスを活用して従業員同士の相互作用が生まれるようにしていきたい。サービスを入れるのは簡単だが、難所はどのようにして使われるようにしていくかだろう。

ナイアーは優しいだけの経営者じゃなかった。厳しい面もあったし、会社の方針に合わなかったり必要なスキルを持っていないものは会社から去っていくことを良しとし、新陳代謝を促すために一定の離職率は保つようにした。

別の記事でも書こうと思うが、介護職員にしても看護職員にしてもケアマネジャーにしても、10年前に有効だったスキルセットが、今では通用しなくなっている。

IT技術の進歩が早い現代では、介護業界でも次々と便利なサービスが誕生しているし、そのサービスを積極的に取り込んで使いこなしていく力が重要だ。パソコン使えません、インターネット分かりませんでは厳しい時代に変わってしまった。厳しいというのは活躍が制限されるということだ。

そして上長の指示通り、時間通りに業務をこなしていれば良かった時代も終わりだ。顧客(利用者)と向き合い、情報を収集し、仮説を立てて検証し、協力者を得ながら問題解決していくスキルが必要だ。誰かに聞けば答えを教えてくれるなんてことはない。誰も正解を知らない中でいかに妥当解を生み出していくかだ。

このような組織にするために自分は何をすべきか。
よく考え、しっかり実行していこうと思う。