武器になる哲学/山口周②
今回は第二章の思考をまとめてみる。
哲学は難しい風に見えるが、この記事を読んで何か伝わるものがあればなと思う。
マキャベリ
リーダーの立場にある人であれば、状況次第では歓迎されない決断、部下を傷つける決断を迫られる時があります。それでもリーダーは、それがビジネスであれ、他の組織であれ、家族であれ、自分が長期的な繁栄と幸福に責任を持つのであれば、断じて決断し、あるいは行動しなければならない時がある、ということをマキャベリズムは教えてくれます。
→リーダーの決断には長期的視野は必須。関わるメンバー、組織への長期的メリットを即座に考える必要がある。
ミル
あえて「難癖をつける人」の重要性
中略
昨今、本来であれば頭脳優秀な人材が集まっているはずの大企業が噴飯ものの不祥事を続発させていますが、このような局面だからこそ、私たちは重大な意思決定における「悪魔の代弁者」の活用について、もっと積極的になるべきだと思うのです。
→会議や議論には指摘する人を必ず入れる。もしくは自分がその役割を果たす。でないと、その会議の成果は下がる。
レヴィン
解凍＝混乱＝再凍結
変革は、「慣れ親しんだ過去を終わらせる」ことで始まる
→今のコンフォートゾーン、固定観念を壊し、ごちゃ混ぜにすることで、新たな進化は生まれる。
ヴェーバー
「カリスマ」というのは「非日常的な天与の資質」を持った人物ということですから、それほどたくさんいるわけではありません。結局のところ、私たちは、この数少ない「カリスマ性を持った人物」をどれだけ「人工的」に育てられるかどうか、ということにチャレンジしなくてはならない、ということになるのではないでしょうか。
→カリスマは限られた人物なので、そういった人の話を聞き、波及し、第二、第三と生み出せるチームを目指すと良い。読書もその一端を担う行為だと思う。
レヴィナス
「わかりあえない人」こそが、学びや気づきを与えてくれる
中略
「解るということはいったいどういうことか」という点についても、先生があるとき、「解るということはそれによって自分が変わるということでしょう」といわれたことがありました。
中略
未知のことを「わかる」ためには、「いまはわからない」ものに触れる必要があります。いま「わからない」ものを「わからないので」と拒絶すれば「わかる」機会は失われてしまい、「わかる」ことによって「かわる」機会もまた失われてしまう。
→この本もまさにそう。新しいチャレンジが人を成長させる。
ホフステード
上司は、自分に対する反対意見を積極的に探せ
→忘れないでおきたい。
タレブ
先述した通り、私たちは自分たちの組織なりキャリアなりを、なるべく「頑強」なものにするという「成功イメージ」を持ちます。しかし、これだけ予測が難しく、不確実性の高い社会では、一見すると「頑強」に見えるシステムが、実は大変脆弱であったことが明らかになりつつあります。
自分の所属する組織にしても自分のキャリアにしても、いかに「反脆弱性」を盛り込むかは、大きな論点になってくると思います。
→安定、完璧はない。常に変わり続ける、進化し続けるために考え、行動し続けないと、この不安定な時代では厳しい。
第二章は「組織」に関する内容だった。名だたる哲学者たちの試行錯誤の上に今の組織がある。であれば、今が築き上げられたプロセスとして非常に学びになる章だったと思う。
難しい文章になったが、読者の方に新たな気づきが届くといいなと思う。
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