マリサの組織図の考え方（いくぜ、10億／2億！）
このnoteは、週明け全員が集まる会議の場でみんなに伝えている内容を可能な限りそのまま残しているものになります。
備忘録的な意味合いはありますが、同じような経営者、リーダーのみなさん、これからそういった役割を目指すみなさんに少しでもお役に立てたら嬉しく思います。
※本文に出てくる「マリサ」は、弊社社名の略称です。
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本文は以下より。
門出の会、お疲れ様でした。幹事、仕切りのおかげで素晴らしいものになりました。関係者のみなさま、ありがとうございます。
※先週末、退職したメンバーの送別会を実施しました。
今回の場でも何人かに言われましたが、お疲れ会とは別に全体の飲み会を開催して欲しいと。正直、もっとあってもいいのかなと思いました。楽しかったね。
素晴らしい会でしたが、一つだけ、あえて一つだけ苦言を呈すと、二次会の帰り（終電で帰るタイミング）に関しては、無責任に「帰らないで欲しい」「残って欲しい」というような発言は気をつけましょう。そのような発言をしたなら最後の最後まで責任を持って朝まで一緒に楽しむくらいの気持ちでいてほしい。全員がタクシーで帰れる距離ではないので。断片的にですが、私が見ていた限りそんなような流れ（巻き込まれた人）がありました。Mさんが最後というのは悲しい事実で長く楽しみたいというのはわかります。ですが、こういうところで余計ないざこざは嫌です。みなさんはいい大人ですので、お酒の勢いだから、酔っ払っていたから覚えてないなんてことがないようにお願いします。急にシラフな発言で申し訳ないですが、お酒で嫌な思いをすることがあるなら、二次会のような会を開催するのはやめましょう。
酒癖で人生失敗することもあります。これは本当です。
全然覚えてない！という人がいたら、私かYさんに聞いてください。全部、伝えられると思います。
さて、今回は「マリサの組織図の考え方」です。
と、その前に、今回の飲み会の場でもさらっと話題に挙がったことがあるので、そちらの説明からします。
「なぜ、山田力は最近、社長出勤（出勤時間が遅い）なのか」
説明する必要があるのかどうか迷ったのですが、変な憶測だけが飛び交うのも本意ではないので説明しておきます。
結論としては、これまで以上に私がいなくても回る会社、チームをつくるために考えた行動です。さらに人が増えた時のことも想定しています。
今後は週一、月一くらいの出社でもいいくらいの状態にしたいと思っています。
今後、変わるかもしれませんが、一旦の気持ちをここに記しておきます。
そもそも、仕事をしない（したくない）という意味ではありません。
基本的には8時30分くらいに出社して、朝の時間を有効活用して仕事をするのが好きです。そのスタンスは今も変わっていません。居心地のいいオフィス自体を好んでいるので、出社に苦はありません。きれいに保つことができる掃除も好きな方です。
それでも出社時間をあえて変えました。
これは自分の気にしいな性格にも起因しています。
私はみんなの一挙手一投足を気にしたくないですし、みんなから見た時の私についてもそうです。
私のことを全然気にしてないです。という人がいるかもしれませんが、気にしてしまう人も出てくるかもしれないのが嫌なのです。そして、私もみんなのことを気にしたくありません。
これは、リーダー陣に対するもっとがんばれという見えない圧力かもしれません。笑
私がなにを言っているのかわからないかもしれませんが、自分の意思決定として今はこの選択を取ったことをご理解ください。
マリサが次のフェーズにいくタイミングに必要なことだと確信しています。
世の中には秘書を付けたり、社長室をつくったり、みんなの席に交じって仕事をする社長がいたり、まったく出社しない社長もいます。どれが正解か分かりませんが、私の一旦の結論はあえてみんなとの距離（忌み嫌っているわけではない）を置くことにしました。
ちなみに、今の私の部屋は社長室でもなんでもなく、ただの席が配置された場所です。なので「失礼します」なんて発言も必要ありません。ここも理解が人によって違うようなので改めて説明しておきます。
もしかしたらみんなにとっての理想の社長像があって、それとは相反しているかもしれません。それはそれで期待に応えることができなければ申し訳ない。
ただ、私の役割は会社をいかに成長させるかでしかないので、そういう意味では自分の評判はどうでもよかったりします。
今後、説明を省くものもたくさん出てくると思います。投げやりでも、感情をむき出しにしているわけでもなくて、こういった素朴な疑問はこれからも遠慮なくぶつけてください。
それなりに考えた上で結論を出しているはずなので、期待に応えられるかどうかは分かりませんが、それなりに回答は持ち合わせていると思います。
さて、本題です。
私は12期（2021年9月）の期首にこんな発表をしました。
そこからいろいろあって、今期（14期）のテーマは「営業利益1億円チャレンジ」としています。
5億／2億はなかなか難しいね。
諦めたわけではないのですが、今は現実的に登れるところから登ろうという感じです。
一方で、「一括査定屋からの脱却」、「給与水準を他社平均よりも20%以上高い組織」というのは実現に近づいてきた感じはしています。
宣言すると近づくのは本当だと思います。
今期の期首に宣言した5年後というのは、20名で売上10億円（営業利益2億円）という組織づくりです。
どうしたら、10億／2億ができるのかを真剣にずっと考えているのですが、どうしても最初に出てくるのがリソースのことや新しいメンバーのことになります。
人が増えると売上や事業が拡大するのか？
合っていそうだけど、なぜかしっくりこない。
こんな葛藤がずっと頭にありましたが、最近やっと腑に落ちてきました。
言葉にするとこんな感じです。
人が多くなるから売上や事業を大きくできるのではなくて、
人が増えることでいろんな人が成長する。
だから、売上も事業も大きくなる。
ただし、やみくもな採用は絶対にダメ。
10億／2億を目指すには人が必要だけど、人が増えれば事業がうまくいくのか？に対して明確な答えを持てていませんでした。
だから、アクセルが踏めない。
ただ、現実問題、ありがたいことに人材不足にはぶち当たっていて、そろそろ答えを出さないといけないと焦っていました。
そして、やっと答えが出ました。
人が増えるからうまくいくんじゃなくて、育ってきたメンバーたちが新しいメンバーにいろんなことを伝達していくことでさらにそのメンバーは育ち、新しいメンバーも育つという好循環が生まれるということに。
Mさんの門出の会でも少しだけ触れた反省や後悔の部分はこの点です。
これまたエモいことを言っているのかもしれないですが、もうエモいキャラで10年以上ここまできたんだから、このままエモを貫き通そうと思ったりもしています。
では、組織図はどうなるのか。
ピラミッド型のヒエラルキーは、50人、100人規模の深さも広さもある組織（人数）には向いているけれど、うちみたいに人数が少ない会社でピラミッド型にすると、新しく入ってきた人たちや、育ってきた人たちが上に行きたくても詰まってしまう形になってしまうのではないか。
「あれ？上のポジションまったく空いてないじゃん。」
みたいな。自分だったら少なからずそう思う組織図になっている気がしています。
とはいえ、これはあくまで個人的な感覚ですが、フラットなティール組織みたいな考え方は（私の勉強不足もあると思いますが）、生ぬるいというか、みんなでなんでも決めようぜ！情報はぜーんぶオープンだぜ！私たちみんなフラットだぜ！みたいなものは水に合わないのが本音です。個人的な感覚ですが、それを取り入れないのも社長である私の意思決定となります。
そもそも、社長とか役員というのはピラミッドの頂上じゃなくて、核（コア）、中心みたいなことをオンデーズの田中修治さんが言っていた気がして、ずっと頭に残っていました。
だから、自分を中心に据え置いた時にどんな組織図になるのかということを考え始めて、殴り書きし始めたら、かなりすっきりしてきたので今回共有したいと思います。
コアに近ければ近いほど、会社やサービス、メンバー、さまざまなことを考えられる人という位置付けで、私からすると背中を預けられる人に近くなる。
※背中を預けられないから信用してないというわけではないので、誤解しないように。
会社というのは、長い目で見た時には必ずしも結果だけじゃなくて、背中を預けることができる人なのかどうかというのは大事な要素です。（これは私目線かもしれませんが本音です）
違うチームだとしても、コアからどれくらいの距離にいる人なのかがわかると、現状が同じくらいのレベル感ということも認識できるし、リーダー同士でもメンバーそれぞれの温度感や成長度合いみたいなものを共有しやすくなる。（意外とこれ大事）
チームはアメーバみたいな考え方だから、プロジェクトで分けたり、チーム内でアメーバを分けたり、事業ができたら違うアメーバが生まれたり。
これなら新しく入ってきたメンバーや成長してきたメンバーが、もっとコアに近づきたい！近づくことができる！自分でポジションをつくれる！と思ってくれたりするんじゃないかな。と思っています。
付け加えておくと、なにも「コア」に近づいてこないからと言って、評価が低いというわけでもありません。そういうポジションの人が出てきてもおかしくないです。エンジニアのみならず、スペシャリストな職種の人にはコアから離れている立場の人も出てくるでしょう。そういう人も可視化することで立ち位置をお互いに認識しやすくなり、仕事で求めることの相違がなくなると思っています。
そして、10億の時にこの組織図は一体どうなっているのか。
こんな単純なものではないと思いますが、今のメンバーが成長していくという前提でよりコアに近づいてきてくれたらなとは考えます。前後が入れ替わることも、アメーバが分裂することも、メンバーがチームを異動することも、誰かが退職することも、いろいろなことがあると思うので、こうならなきゃいけないというわけでもありません。
定量的なところで言えば、15期、16期あたりで最低でも7名の採用を実現します。そして17期の終わりには、YF事業部は2.9億円から6.2億円、戦略支援事業部は1.8億円から3.2億円へ。データ開発事業部は0.2億円から0.6億円へ。
新たに7名増えた組織で10億／2億をやる。5億／1億の基盤はできてきたので、ここで一気に攻める。
コアに近い人が黒く塗られているのは、このコアメンバーがいなくても会社が運営できる状態を考えなければいけないと思っているからです。
つい先日、リーダー陣には明確に伝えたことがあります。
「自分をリストラできる組織をつくってほしい」
私の限界が会社の限界になってはダメなのと同じで、リーダーの限界がチームの限界になってはダメなのです。
自分の存在意義を否定するような内容で申し訳ないですが、これは組織の本質だと思っています。
このように考えられないと、他のメンバーが成長しないんです。
一年ごとに答え合わせが必要ですが、10億／2億は自分たちでつくる。
マリサの新たなステージにようこそ。というタイミングだと思います。
もっともっと楽しいマリサをみんなでつくっていこう。
5月6日の週は全体MTGを実施しないので、しっかり読んでおいてください。
5月2週目、よろしくお願いします！
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