見出しレビュー：CONNECT©ーリーダーと組織のための脳にやさしいフレームワーク
Hambley, C. (2020). CONNECT©: A brain-friendly model for leaders and organizations. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 72(3), 168–197.
https://doi.org/10.1037/cpb0000187
こちらの論文の概要です。オープンアクセスの論文ではないので、全訳ではありません。
要約
この10年間で、リーダーシップ開発と組織コンサルティングの分野で、社会的「神経科学」が研究文献と一般紙の両方で爆発的に増加した。 この記事の目的は、コンサルタントがクライアントと協働するための「脳に優しい」ツールキットに組み込むことができる行動と戦略を特定するためのフレームワークであるCONNECT©モデルを紹介することによって、クライアントのコンサルティングに最も関連する脳科学の側面を強調することである。 このモデルは、人がどのように他者とつながるように「配線」されているか、また、社会的ニーズが脅かされたときに認知的、感情的、行動的に何が起こるかについて、科学が教えていることを適用しようとするものである。
CONNECT©は、関連する社会的認知の脳科学を実践的な組織戦略に翻訳した、統合的かつ全体論的なモデルである。このモデルは、クライアントが、対人関係を強化し、エンゲージメント、モチベーション、資源を活用した問題解決の文化を創造するための行動やスキルを評価し、特定し、実践するのを助けるために使用できる。
キーワード：エグゼクティブ・コーチング、ブレイン・ベースト・コンサルティング、文化
脳科学と人間の相互作用の何らかの側面を、一般的な領域と専門的な領域の両方で考察する論文（例えば、Nowack&Radecki,2018を参照）、書籍、ウェブサイトが急増し、脳科学が主流となり、C-suite（つまり、CEOや経営幹部）にまで浸透している、 実際、多くの誤解や神話、虚偽が流布されてきたため、事実と虚構を切り離すことは困難である。
クライエントやクライエント組織との協働に役立つ、神経科学の興味深く有用な側面は数多く残っている(Boyatzis,Smith,&Blaize,2006;Butler&Senior,2007;Gordon,2000;Lieberman,2007;Ochsner&Lieberman,2001)。組織とリーダーシップの開発に特に関連性が高く、注目度が高まっているのは、「社会的認知脳科学」の分野である(Waldman, Balthazard, & Peterson,2011 and Waldmanetal,2016)。 この特殊な脳科学は、人間同士の相互作用に焦点を当てている(Ochsner&Lieberman,2001)。
神経科学をコンサルティング心理学に応用する方法
脳科学への関心が高まっていることをよりよく理解するために、コンサルティング心理学者が実践と研究のために脳科学に関心を持つべき6つの理由を探る旅に出よう：
知的能力：ほとんどの組織の成功は、人間の認知能力にかかっている(Braun,2004;Vanderbloemen,2016)。
チームワーク：チームワークと協働が、仕事を成し遂げるための重要な要素でない組織を見つけることは稀である(Lacerenza,Marlow,Tannenbaum,&Salas,2018)。心理的安全性(Edmondson,2004)を確立することは、チームのパフォーマンスを向上させる重要なチームコンピテンシーであり、エンゲージメント、モチベーション、パフォーマンス、ウェルビーイングの職場文化を創造することは、コラボレーションとチームワークの向上を促進する。
VUCA(volatility,uncertainty,complex,ambiguity)の世界：急速に変化する世界では、アジリティと適応性が多くの組織の成功に不可欠である(vandenHeuvel,Demerouti,Bakker,&Schaufeli,2013)。 脳科学は、なぜ変革が困難なのか、そして最も重要なことは、組織が変革の脅威を最小化し、人々の納得感を最大化するために何をすべきなのかについて、有益な知見を提供してくれる。
会議の有効性：今日の組織のリーダーが訴える最大の不満の1つは、「会議が多すぎる！」というものである。調査によると、会議が生産的かどうかにかかわらず、過去50年間で、会議の長さと頻度が増加している(Perlow,Hadley,&Eun,2017;Rogelberg,Scott,&Kello,2007)。 会議の有効性は、生産性(Kauffeld&Lehmann-Willenbrock,2012)や従業員の幸福度(Perlowetal,2017)と相関している。 脳科学は、会議がより効果的で、より効率的で、よりengagingになるようにするための戦略を提供している。
効果的な問題解決：脳科学は、創造的な問題解決を阻害する、常に存在する認知的偏見や思考ミスを軽減するための戦略を提供することで、競争上優位に立つことができ、その結果、組織は競争に打ち勝つことができる（例えば、Gregersen,2018, and Litcanu,Prostean,Oros,&Mnerie,2015 を参照）。
リーダーコーチ：リーダーが直面する課題の1つは、テクノロジーが急速に進歩し、ビジネスが複雑化する中で、最新技術を維持することである。 脳をベースとしたコーチング・モデルは、指導者にとって有用なガイドとなる。
以下は、関連性があり有用な脳ベースの力学を理解するための簡単な実践ガイドである。エグゼクティブ・コーチング、リーダーシップ開発プログラム、組織文化の変革への取り組み、コミュニケーションを効果的にするためのワークショップなど、さまざまなコンサルティングの場面で、脳についての議論は役立つだろう。
脳とそのコンサルティング心理学への示唆
脳科学に取り組む主要な目標のひとつは、他の人々が仕事中に最高の思考ができるように支援することである。
私はしばしば、脳幹（私たちの脳の大部分は意識のレベルより低いところで働いているため）、辺縁系（「脅威探知機」として機能する扁桃体を持つ、脳の感情的領域と考えられている）、大脳皮質、特に前頭前皮質（PFC）など、脳のさまざまな機能領域について簡単に概観することから議論を始める。 PFCは、計画、組織化、注意と集中、記憶、複雑な認知的・行動的プロセス、混乱への対処、創造性、共同作業、感情調整など、仕事を最大限に生かすために最も必要とされるプロセスに関与するために重要な役割を担っている（Arnsten,2009）。神経伝達物質の役割と、それらが脳の様々な側面にどのような影響を与えるかを共有することは容易ではない。例えば、PFCは神経化学的環境に非常に敏感である（Arnsten&Li,2005）。 最初の3つは "脳にやさしい"（別の言い方をすれば "脳が喜ぶ"）と考えられ、最後の1つは主要なストレス化学物質と考えられている（詳細は表1を参照）。
表1. 神経伝達物質、その脳への影響と活性要素
コンサルタントが気をつけるべき7つの脳のダイナミクス
安全志向：脳は生命維持が第一の仕事である。危険（現実か想像か）が検知されると、扁桃体が活性化し、人の思考、意思決定、行動、感情、意欲、学習にマイナスの影響を与える(Vadovicˇvá&Gasparotti,2014)。 脳は報酬を求めることに集中するが、それは安全だと感じられるときだけである(Buschman&Miller,2007;Dolcos&McCarthy,2006)。
情動が注意を引く：私たちの脳は情動に選択的に注意を払うよう に配線されており(Davis&Whalen,2001;すなわち大脳辺縁覚醒)、しばしば大脳皮質が気づいていない刺激に反応する(Liddelletal,2005;Sapolsky,2017)。 実際、われわれが考えるよりもはるかに速く反応する(Pourtois,Schettino,&Vuilleumier,2013)。われわれは、認知、感情、行動的反応を制御するためにPFCを呼び出すことで、一旦それを意識すると辺縁系の活性化を制御することを学んでいる(Park&Thayer,2014)。
否定性バイアス：脳が脅威を志向するため、ヒトは否定性バイアスを発達させた（Baumeister,Bratslavsky,Finkenauer,&Vohs,2001;Carretié,Mercado,Tapia,&Hinojosa,2001;Vaish,Grossmann,&Woodward,2008）。否定性バイアスとは、否定的なことが肯定的なことよりも多く記憶され、強く作用し、その効果が長く続く傾向のことである。
PFCの機能を最適化する： 片方がより活性化すると、もう片方はより活性化しなくなる（Arnsten,2009； Hariri,Bookheimer,&Mazziotta,2000）、つまり、脅威が大きいとPFCの働きが損なわれ、理性的で複雑な思考や他者との協働が困難になる（Raio,Orederu,Palazzolo,Shurick,&Phelps,2013）。 ストレスは脳の認知的・情緒的処理に悪影響を及ぼし、より反芻的な処理を優先して、本来のパフォーマンスを発揮することを困難にする(Vaisvaser et al., 2013)。
社会的志向性：もう1つの魅惑的なブレインドダイナミクスは、私た ちは文字通り「つながる」ように配線されている(Lieberman,2013)。つまり、 私たちの脳は社会的相互作用のために促されている(Eagleman,2015)。比較的最近の研究成果（Eisenberger&Lieberman,2004）によると、社会的な「痛み」（例えば、拒絶や排除）を経験した人は、身体的な痛みを経験したときと同じような不快感を感じるということである。実際、社会的な痛みと身体的な痛みの神経回路は類似しており、重なり合う可能性がある。人が社会的な脅威を経験すると、認知能力（vanAstetal.,2016）と心理学的なウェルビーイング（Leary,Haupt,Strausser,&Chokel,1998）が損なわれる。
自動性：前頭前野は、その大きさの割に、最適に機能するために比較的大 量のエネルギー（グルコースと酸素）を必要とし、注意や記憶作業には 限られた能力しかない（Berkman,2018）。 つまり、私たちの脳は、意見形成、意思決定、問題解決、状況解釈などのプロセスにおいて、最も抵抗の少ない道を選ぶことを優先する。そのため、私たちはしばしば（そして多くの場合、無意識のうちに）精神的なショートカット（認知バイアスやヒューリスティック）をデフォルトにしてしまい、思考の誤りや誤った前提、不正確な解釈を引き起こしてしまう。
神経可塑性：キーブレインド・ダイナミクスのリストに、各人が学習し成長する能力に関連する、高揚感のあるものを加えよう（Shaffer,2016）。神経可塑性は、神経科学の分野では（比較的）最近発見されたことのひとつであり、人々に変化が可能であるという希望を与える。 クライアントを支援するときは、効果的な習慣をやめるように勧めるのではなく、新しい習慣を身につけるように促す方がよい。なぜなら、脳が新しいつながりを作り始めるのに必要なのは、わずか数回の繰り返しだからである（新しい配線を作るには何回も繰り返す必要がある）。
科学を実践的スキルと行動に変換する
このような脳の基礎知識を提供することで、脳について少し知っておくだけで、人々の思考力を向上させ、職場で協力し合うことができるようになることを理解してもらうことができる。コンサルティングを行う心理学者が直面する課題は、クライアントが脳科学を整理し、それを価値あるものとして活用できるように支援することである。 CONNECT©モデル（図1参照）は、何が（しばしば不注意に）脅威の状態を引き起こし、何がよりポジティ ブな報酬の状態を促進するかを人々が理解し、戦略化するために開発された。脳科学に基づいたモデルであるCONNECT©は、すべての人間に共通する、主に社会的な性質を持つ重要なニーズを特定し、「脳にやさしい」戦略（人々の認知能力、感情的な幸福、エンゲージメント、仕事上の人間関係を向上させるもの）を開発するためのフレームワークを組織に提供する。また、肯定的な社会的相互作用は扁桃体を落ち着かせ、より大きなストレス耐性を促進する(Davidson&McEwen,2012)。CONNECT©は、満たされたときに脳にとって報酬となるが、満たされなかったときに脅威のレベルや社会的な「痛み」（すなわち、扁桃体の活性化）を引き起こすコモンニードを特定する、 扁桃体の活性化）である。 仕事はもともと社会的なものであり（ほとんどの組織は、人々が協力し、問題を解決し、効果的にチームで協 力する能力に依存している）、他者と協力することは本来的に報酬をもたらすものである（Tabibnia&Lieberman、 2007）、一般的な「誘因」と心理社会的ニーズ（CONNECT©モデルを通じて説明されている）を理解することで、その脅威を排除し、エンゲージメント、モチベーション、パフォーマンス、そして肯定的な社会的相互作用を最大化するための枠組みを提供することができる。 やりがいのある職場の利点は数多くある。人々はポジティブな感情状態を経験し、仕事への満足度が高まり、エンゲージメントが向上し、対人関係の葛藤がなくなり、お互いの関係が良くなり、顧客は満足する(Lyubomirsky,King,&Diener,2005)。
CONNECT©モデル：脳科学に基づくコンサルティングに何を加えるか？
CONNECT©モデルは、脅威と報酬の引き金となる潜在的な神経プロセスを特定することで、組織コンサルティングとリーダーシップ開発の現場に神経科学を持ち込むことができるフレームワークを初めて試みたわけではない（表2参照）。 しかし、このモデルは以前のモデルをさらに発展させ、人間の相互作用に焦点をあてた、より全体論的な枠組みを提供するために作られたものである。地位、確実性、自律性、関連性、公正性（SCARF©;Rock,2008）、安全性、自律性、公正性、自尊心、信頼、あなた（SAFETY;Radecki,Hull,McCusker,&Ancona,2018）、およびCONNECT©（Hambley）は、一貫性と確実性、自律性、信頼、公正性、自尊心／自己価値を求める脳という共通した要素を共有している。 CONNECT©は、これらの要素のうち1つを拡大し、意欲、認知機能、ウェルビーイングに影響を与える新たな要素、すなわち新規性と知る必要性（意味と目的）を導入している。
最後に、CONNECT©モデルは、各要素を個別に、また全体として、実践的に応用している。既存の文献はこの仮説を支持している。文献には別の理論やモデルもあり、それらは注目に値するものであり、社会的脅威と報酬の議論に不可欠なものである。 自己決定理論は、内的・外的原動力という文脈における人間の動機づけを理解するための枠組みを提供するものであり、行動を促す様々な動機づけの有効性を検証する研究成果を挙げている(Deci&Ryan,2012)。 この理論には、前述の3つのモデルと類似した基礎があり、組織的なコンテクストにおける人間の相互作用と行動を科学的に解明する、さらなる研究の機会がある。心理的資本（PsyCap）に関する文献は、社会的ニーズ、動機づけ、ウェルビーイングの議論に関連している（例えば、Avey,Luthans,Smith,&Palmer,2010;Kong,Tsai,Huang,&MalapitandelaCruz,2018を参照）。文献をメタ分析した結果、PsyCapと多くの職場成果（組織業績、従業員の幸福感、安全性の認識、従業員の定着率、態度、行動、従業員の満足度）との間に正の相関関係があることが判明し、職場における反抗心やストレスとの間には負の相関関係があることが判明した（Kongetal.2018）。
表2. 現在の報酬と脅威のモデル
PFC：脳のヘビーヒッター
CONNECT©の各要素について説明する前に、PFCの内面的な働きにつ いて簡単に触れておく価値がある。 PFCの最適化についてはまだ多くのことが学ばれているが、現在の研究では、常に意識して取り組める情報が限られ ているため、実行機能には限界があることが示唆されている(Unsworth,Fukuda,Awh,& Vogel,2015)。そのため、Kurzbanら(2013)が「実行機能 の機会費用」と呼んでいるように、人は意識的に何に集中するか、 しないかを決定している。 ここでの示唆は、人が社会的な苦痛に苛まれている場合、PFCが効果的に働かないだけでなく、PFCは目標志向的なタスクなどの非指揮機能よりも、自己調節に限られた注意力を集中させざるを得ないということである。
人々のパフォーマンスを向上させたいのであれば、目標を達成するために必要な条件を提示し(Kounios & Beeman,2009)、可能性を広げ、最も生産的な活動に注意を向けることが重要である。したがって、リーダーは、自分の行動が意図的に、あるいは不注意に脅威状態を引き起こ す可能性があることに留意し、「脳にやさしい」（つまり、脅威を軽減し、報酬をもたらす）行動を心がける ことが重要である、 脅威を和らげ、報酬を高める）行動をとることを熟慮している(Arnsten,2015;Porges,2011)。ちょうど、重大な身体的苦痛（例：ひどい頭痛）を抱えた人が機能することを期待するのと同じである。 社会的苦痛を経験した人は、行動変容に関与する意欲を失い(Nowack, 2017)、仕事を続けることが困難になる(Boyatzis&Jack,2018)。 よりポジティブな職場環境を創造するという単純な出来事が、脅威のネガティブな影響を打ち消し、緩和するのに役立つ(Belova,Paton,&Salzman,2008)。
CONNECT©モデルをコンサルティング心理学に活用
CONNECT©モデルは、人々が、何が報酬状態を促進し、逆に何が脅威反応（安全でないと感じること）を引き起こす可能性があるかを理解し、モデルによって表現されたニーズを満たす前に、提供する戦略を積極的に検討できるようにすることができる。 以下では、文化的側面とリーダーシップ開発的側面の両方から、モデルの要素およびそれが組織 の中でどのように適用できるかを説明し、その根拠を示す。
表3（※本noteでは省略）は、すべてを網羅しているわけではないが、CONNECT©の各要素のうち、脅威を克服し、報酬を増やし、いくつかの重要な課題にうまく対処するのに役立つ組織文化とリーダーシップの行動に関するさまざまな側面を要約したものである。 これらの要素は相互に排他的なものではないが、人々の認知的潜在能力を引き出し、やる気と意欲を高め、対人関係を改善するための具体的な戦略を提供するものである。パーソナリティ、経験、感情的要因には個人差があるため、ある要素が与える影響には個人差があることを認識することが重要である(Fabritius&Hagemann,2017;Hirsh&Inzlicht,2008)。例えば、ある人は「一貫性」の要素にトリガーされやすく(または報われやすく)、別の人は「公平性」の要素にトリガーされるかもしれない。 各要素の順位に関係なく、各要素は扁桃体 の活性化とPFCの妥協（そして回避行動につながる）を引き起こ す可能性のある状況を示している。次に、CONNECT©の各要素について説明し、その後に、特定のコンサル ティングに携わる私の仕事を引きながら、組織の文脈での使用について考察する。
C 一貫性
脳は予測マシンであり（VanBerkum,2010）、パターンを探し、 予測エラーを最小限に抑えようとする、 脳は「次に何が起こるかわかっている」と感じ、それが脳内のオキシ トシンレベルを上昇させ、平穏な状態を作り出すからである(Tops, Buisman-Pijlman, & Carter,2012)。明確さと透明性は、単に報酬をもたらすだけでなく、組織のパフォーマン スにとって重要な要素である(Gartenberg,Andrea,&George,2016)。不確実性と重要性は、状況や人によって脅威反応の程度を変化させ(Chew,Ebstein,&Zhong,2012;Kapp,Whalen,Supple,&Pascoe,1992)、不安(deBerkeretal.2016)やストレス(deBerkeretal、 2016）、ネガティビティ、身体的（Ma,Qiu,Fu,&Sun,2018;Tanovic,Gee,&Joormann,2018）または社会的（Lietal.,2018）の痛みの知覚をもたらす。
一貫性の提供とは、期待が明確であること、人々の剣と行動が一致していること、そして確実性と予測可能性を提供する構造とプロセスが配置されていることを意味する(Brown&Brüne,2012)。感情的一貫性は予測にとって重要であり、他者から何を期待され ているかがわかっているとき、脳は良い状態を経験する(Hari,Sams,&Nummenmaa,2016)。組織がどのように変化を導入し、リードし、ナビゲートしていくのか、その意味するところを探求しなければ、一貫性と確実性についての我々の議論は完了しないだろう。
リーダーたちは、全体として頭でっかちのメリットを強調し ているが、まず、変化が人々に個人的にどのような影響を与えるのか、言い換えれば、 「自分にとって何が問題なのか」（責任、報酬、上司の変化など）に焦点を当てる方がよいだろう。多くの場合、情報がないと、人はすぐに思い込みや信念を抱く（それがたとえ否定的なものであったとしても、不確実性を生み出す）。感情のラベル付けは、しばしば局所的な扁桃体 の活性化に役立つので(Liebermanetal.,2007;Moyal,Henik,&Anholt,2014)、変化を 導入する際に、人々にとって生じるかもしれない潜在的な感情 に対処することは有益である。(例 えば、「不確実性があるため、あなたにとって時間がかかるかもしれな いと思っています...」)。
O オーナーシップ
自律性とコントロールの感覚は、基本的な生物学的ヒューマニ ードであり(Berkman,2018;Helwig,2006)、人のウェルビーイング(Leotti,Iyengar,& Ochsner,2010)に不可欠である。 自律性が失われていると感じると、人は通常、その領域で 自らのコントロールを排除しようとし、その結果、不適応な行動 をとるようになる（Cannon,1999）。
人に選択をさせ、間違いや失望から学ばせること は、脳に力を与え、報酬を与えることになる(Glass,Reim,&Singer,1971;Sharot,Fleming,Yu,Koster,& Dolan,2012)。実際、選択をするたびに、私たちは何らかのコントロール をしていることになり、脳の報酬中枢が活性化する(Leottietal,2010)。さらに、職務満足度は自律性の知覚と相関している （Finn,2001；Pearson&Moomaw,2005）。 自己決定理論(Deci&Ryan,2012)によると、人は自分が関与できる行動 について選択肢があると感じると、その行動によってモチベーショ ンとパフォーマンスが向上するという。
権限委譲を効果的に行うために（そして、オーナーシップの意識を高めるために）重要なことは、委譲される内容とそのレベルを明確にすることである（委譲される人に100％の自由権があるのか、委譲する人と相談・協力しなければならないのかを明記する）。 委譲／決定権限モデルには、委譲「ツリー」のように、クライアントが効果的に委譲を行えるように活用できるものが数多くある。
N 新規性
変化は本質的に脅威であるが、上述したように、新規性は人 の好奇心（学習と知識への欲求）を刺激し（Lee&Reeve,2017）、主にドーパミンを放出させるため（Rangel-Gomez&Meeter,2016）、脳の刺激中枢を活性化させる（Kangetal,2009）。好奇心を刺激す ることは、変化や矛盾の脅威を和らげ、人々の思考力を高め、記憶力を向上 させ（Kangetal, 2009）、忍耐力を促進し、精神的・肉体的エネルギーを高める （Kashdan,Disabato,Goodman,&Naughton,2018）。
好奇心を喚起する最善の方法のひとつは、「もし......だとしたら」というような、可能性を探るためのオープンエンドな質問をすることである。
もう1つの興味深い戦略は、一般的に、人が新しさを求め る原因として、情報ギャップを生み出すことである（Kidd&Hayden,2015）、状況の詳 細を一部しか提供せず、必要な情報を省くことである（Loewenstein,1994）。
最近の研究（Gino,2018）では、好奇心と部下のパフォーマン スとの間に関連性があることが判明しており、好奇心を喚起することで、 人々が不確実性に適応し、より良い決断を下すことができるようになる と同時に、信頼感や協働性が高まる（特にリーダーが好奇心を発揮した場 合）。しかし、新規性とは、変化の脅威を回避することだけ ではなく、それだけにとどまらない。このため、人は自分の能力を活用し、広げ、新しい情報を探索し、学習するのに役立つチャレンジを意図的に求めるようになる(Deci&Ryan,2000)。
好奇心はまた、対人関係の葛藤を緩和し、他人の視点に興味を持つようになることで、共感を生み出すことにもつながる。 KouprieとVisser(2009)は、他者への共感（例：顧客ニーズへの共感）を育むことで、イノベーションとアイデアの創出が促進される可能性があることを明らかにしている。また、好奇心がリーダーシップの有効性を最も予測する要因であることを明らかにした研究もある（Frenandez-Araoz, Roscoe, & Aramaki,2018）！逆に、退屈は脳内にネガティブな状態を作り出し（Danckert&Merrifield,2018）、創造性や意欲を低下させる。 退屈状態の間、脳のデフォルトモデ ン・ネットワークが活性化され（Danckert&Merrifield,2018）、幸福感の増大と 関連することが研究で明らかになっている（Luo,Kong,Qi、 You,&Huang,2016）、タスク関連の集中力の低下、エグゼクティブ機能の低下（Raffaelli,Mills,&Christoff,2018）、コルチゾール（ストレスホルモン）レベルの上昇（Merrifield&Danckert,2014）と関連している。
また、より積極的にリスクを負い、望ましくない結果から学び、試行錯誤し、組織全体を通して人々の意見を聞くことも重要である。複雑な問題や長期化する問題に対して、人々がイノベーショ ンを起こし、斬新な解決策を開発する能力を活用することが有益でない組織 を見つけることは難しいだろう（Anthony,Cobban,Nair,&Painchaud,2019）。
「ブレイン・ライティング」も、イノベー ションや斬新な発想の強化につながる戦略の1つである。なぜな ら、ブレイン・ライティングは、独立したアイデアの創出の時間を提供し、そ の後、グループメンバーがそのアイデアについて議論するからである（Grant,2016;Litcanuetal,2015）。
N 知りたい欲求
人間には、自分の仕事の意味と目的を知り、理解したいという欲求がある(Murphy,Ozturgut,&French,2013;Pink,2009)。 自分にとって何が意義深いかを発見し、それに焦点を当てるプロセスに人々を参加させることで、人々はより広範な視点や異なる視点に立ち向かいやすくなり、困難な問題を避けるのではなく、取り組む意欲を持つようになる。
BoyatzisとJack(2018)は、コーチングの脳科学に関する研究の中で、人が自分にとって最も重要なこと（「個人的なビジョン」）を特定し、それとつながることを支援することで、最もポジティブな感情の引き金が刺激され、大局的な思考、モチベーション、ポジティブな感情に関連する脳の領域が活性化されることを発見した。
多くのリーダーたちが何を信じているかにかかわらず、お金とモチベーションの関係は複雑であり（Olafsen,Halvari,Forest,&Deci,2015）、多くの場合、人々の欲求を満たす最も重要な要素ではなく、実際、多すぎるお金はパフォーマンスに悪影響を及ぼす可能性がある（Ariely,Gneezy,Loewenstein,&Mazar,2009）。 マネーは人々にある程度の動機づけを与えるが、ほとんどの場合、 本質的報酬が第一であることが研究で示唆されている(Latham&Locke,2013;Murayamaetal,2015)。 従業員の満足度やエンゲージメントが向上し(Shuck&Rose,2013)、人材が定着し、生産性が向上する(Achor,Reece,Kellerman,&Robichaux,2018)。目標の難しさは重要である(Wiese&Freund,2005)： 難易度が高ければ高いほど、人々は仕事への満足感や仕事への肯定的な影響を感じる傾向がある。また、職場で社会的支 援を長く感じている人は、より大きな意味を感じている(Achoretal.,2018) 。 逆に、目的や意義が明確でないことは意欲を減退させる(Haradkiewicz&Elliot,1998)。
変化が必要なとき、脳は新しいことに出会うたびに意味を探し求めると考えることが重要である(Murphyetal,2013)。リーダーは、人々がその意味を認識するのを助ける役割を果たすことができる。
具体的な目標が一貫性の要素よりも重要である場合、その目標の背後にある意味と目的を理解することが重要である。自分の仕事がどのような違いを生み出し、共通の目的に貢献しているのかを、人々に頻繁に思い出させることが有効である(Davidetal,2014)。これは、タスクを割り当てるとき、仕事の進捗状況を話し合うとき、チームミーティングのとき、プロジェクトの終わりに行うことができる。
E 公平性（イクイティ）
組織やリーダーが直面する最も大きな課題の1つは、 公平性とは何か（そして何がそうでないか）についての人々の信 念を管理することである。心の理論（Castelli,2015）に関連する研究は、 人々が意図と行動を結びつけてしまう傾向について述べている。人の脳は常に、他者の意図や他者が信頼できるかどうかについ て、社会的判断や判断を下している(Eagleman,2015)。公平性（フェアネス、ここでは同じ意味で使 う）判断は、さまざまな状況において、人の態度、思考、感情、行動に影 響を与えることが明らかになっている(Dulebohnetal.,2016)。
職場が社会的な性質を持っているため、賞罰の社会的文脈が重要性を増しているのである。自分や他人が公平に扱われていると感じると、人はより幸福を感じ、脳のさまざまな中枢の活動が活発になる（Tabibnia& Lieberman,2007）。人は感情的に好ましく感じないだけでなく、公正さを認識することで、健康上の悪影響が生じるリスクが減少する(Ferrieetal,2006)。 )。例えば、模範的な仕事をした人には報 酬を与えるが、そうでない人には報酬を与えないということは、意図しない脅威の状況を生み出すことになる。あるいは、仕事の割り振りを考えてみよう。人は、マネジャーが、最も重要な職責を与えられたり、最も喜 びやりがいのある仕事を割り当てられたりした人を、自分のものだとすぐに感じてしまう。 しかし、不公平という認識は強い脅威反応を引き起こし(Beugré,2009)、実際に脳の嫌悪感を引き起こす可能性がある(Singeretal,2006)。不公平感 は職場の主要なストレス要因であると認識されており、その 認識が長期化すると、健康状態の悪化につながり(Dulebohn et al.,2016)、従業員が非生産的な 職場行動をとりやすい状況を生み出している(SimanTov-Nachlieli&Bamberger,2020)。
人は、自分が不当な扱いを受けていると感じたとき、否定的な聴覚的反応を経験することが多い。このような反応は、他の人が不当な扱いを受けているのを観察したときにも起こりうる（Corradi-Dell'Acqua, Civai, Rumiati,&Fink,2013）。 不平等への強い嫌悪感があるため、他者にとって不 公平な状況が生まれると感じると、人は報酬を受け取ることを避け ることが多い(Fehr& Schmidt,1999)。 不公正さの認識と、ストレス状況を経験し ている他者への共感との間には、同じ脳領域が活性化し ているという共通点がある(Singer,2007)。 知覚された不公平に反応しないよう自制するためには、前頭前野の感情調整回路を活性化する必要がある(Tabibnia,Satpute,&Lieberman,2008)が、これはPFCが仕事のパフォーマンスを向上させるために使うべき貴重なエネルギーを使ってしまう。誰も意識的なバイアスに敏感ではないため、他者の成功に大きな影響を与える可能性のあるリーダーは、知らず知らずのうちに不公平に感じられる状況を作り出している可能性がある。
興味深いことに、Dulebohnら(2016)は、特定の男女差に関する文献の中で、いくつかの研究で結果がまちまちであったことを指摘しながらも、いくつかの構造に関する公平性の認識に関する知見について論じている。 これらの調査結果は、明らかに、組織がこのような男女の違いを認識し、そのプロセスや行動（例えば、人々のパフォーマンスがどのように評価されるか）を、このような違いの中で評価する必要があることを示唆している。この点については、長年にわたって盛んに議論され、多くの組織が従来のパフォーマ ンス管理プロセスから脱却しつつある(Vera,2015)。文献によると、典型的な方法論がもたらすポジティブな結果（つまり、パフォーマンスの向上）を全面的に支持するものはない、 (Aguinis,Gottfredson,&Joo,2012;Alvero,Bucklin,&Austin,2001;Cappelli&Tavis,2016)、そして、ほとんどの人が知っていること、つまり、リーダーや従業員はパフォーマンス・レビューのプロセスを読むことを嫌うということを裏付けている(Vera,2015)。
人は、自分には選択する能力があり（Murayamaetal.,2015）、自分 の目標を達成できると信じることで、パフォーマンスが向上する（Bandura&Wood,1989; Cordova&Lepper,1996）。一般的な職場環境では、肯定的なフィードバックと比較して否定的なフィードバックが圧倒的に多い。組織が感謝と承認の文化を創造することに着手するとき、その効果は広範囲に及ぶ（そしてCONNECT©のニーズのほとんどに対処する）。 人々が課題を達成するために費やす労力が多ければ多いほど、ポジティ ブであれネガティブであれ、フィードバックの影響は高まる(Wang,Zheng,&Meng,2017)。
人々がポジティブなことよりもネガティブなことに重きを置き、注意を払う原因となるネガティブバイアスに対抗するには、人々はネガティブなことよりもポジティブなフィードバックを受ける必要がある(Smither,London,Flautt,Vargas,&Kucine,2003)。人の進歩を肯定的に評価することは、支配者意識と目的意識を強め（知る必要性）、不公平感（公平性）を和らげ、信頼感（信用）を築き、有能感（自信）を育む。BreinesとChen(2012)は、ポジティブなフィードバックと感謝を提供することが重要であるだけでなく、人々がよりセルフ・コンパッションを重視したアプローチをとるように促すことが、パフォーマンスと態度の向上に役立つことを発見した。 これらの研究者は、挫折や失敗に直面したときに、より受容的になることを奨励することで、人が向上する意欲を高めることができると推奨している。これは、否定的な考えや自己不信を最小限に抑えるのに役立ち、ひいては、楽観主義の高まりや否定的評価の恐れの減少から、意欲やモチベーションの向上につながる(Zhangetal.,2019 ).
C 自信
自己効力感と密接な関係があるのは、自信、自尊心、コンピテンシーを感じることである。BoyatzisとJack(2018)は、「人の自己価値感は...その人にとって最も重要で貴重な財産である」(p.14)と主張している。プライドと自信を感じることは、職場のポジティブな成果（Nilsson,Hertting,Petterson,&Theorell,2005）や、損失や失敗から効果的に立ち直る能力（Kanter,2011）と関連している。このことに影響を与える要因は数多くあり、目標の実際の達成、他者からのフィードバック、他者との比較、知識・経験・専門性を求められることなどがある。自信の度合いと、フィードバックへの積極的な反応（Zenger&Folkman,2016）は相関しており、自信を喪失している人ほど、フィードバックを利用して学び成長しようとする。
バンデューラ(1977)の自己効力感に関する代表的な研究(前述)は、CONNECT©モデルの自信の要素の重要な側面でもある(Bandura&Wood,1989)。人は、自分が有能であると信じることで、自信を築くことができる。職場で自分の能力、強み、経験を生かす機会を提供することは、自己効力感を高めるのに役立つ。そして、人が「評価されている」と感じることで、自尊心が高まり、よりポジティ ブな精神状態が促進される。この精神状態は、多くの成功要因（Lyubomirskyetal,2005）に関連しており、例えば、より高いパフォーマンスを示す仕事を受けたり、より効果的なリーダ ー、より知的、より好感が持てる、より影響力がある、より積極的な発言者である と認識されたりする。
コーチングの会話に、純粋な好奇心の場から直接報告することを奨励することで、リーダ ーは、被指導者の意見や考えを真に評価する、より効果的なディスカッションに参加することができる。 「心理的所有権」（Kirk,Swain,&Gasking,2015）という概念は、人にとって強力な推進力であり、人は他の人の考えよりも自分の考え を優先しやすいようである（Norton,Mochon,&Ariely,2012）。このため、人にオープンエンドで解決策に焦点をあてた質問をすることは、コミットメントと意欲を高める可能性が高い。 例えば、"あなたが求めている結果は何ですか？" "あなたが考えている戦略は何ですか？" "過去に同じような状況で効果的だったものは何ですか？" "成功はどのようなものですか？" "どのような選択肢が考えられますか？" などである。
人間は、多くの場合、無意識のうちに、他者に対して自分を誇示する傾向があり、自分の順位が曖昧であることに不足を感じると、脅威状態(Zinketal,2008) が引き起こされる。さらに、幸福度と社会的地位の間には相関関係があり、それが疾病率や死亡率と関連していることが研究によって明らかにされている（Boyce,2004）。自分が他の人たちよりも評価されていない、能力がない、好かれていない、尊敬されていない、価値がないと思い込 んでいるために、人々が職場でストレスを感じやすくなっていることを理解するのは難しいことではない。むしろ、より有用で効果的な比較は、個人として、あるいはチームとして、自分が時間とともにどのように向上したかを人々に示すことである。
職場における地位の認識と密接に関連しているのは、Yoshino and Smith (2014)の研究によると、人は自分とは違う（つまり、何らかの意味で劣っている）と認識されることを避けるために努力をするようになると考えられている、 自分の考えや意見がグループ内の他の人たちの考えと 一致していないと感じると、彼らの脅威回路は活性化する(Casad&Bryant,2016)。 このことは職場環境にとって重大な意味を持つ。「不適合が奨励される」ことを伝える明示的な行動がない限り、人々は異なる視点を共有することをためらうようになる。(もし、失敗が自分の潜在的な能力不足の証拠であると感じたら、人々はその失敗の原因を分析することに集中することになる）（Edmondson,2011）。 人や組織が失敗や過ちにどのように対応するかは、学習が行われるかどうかに大きな影響を与える。 しかし、組織が学習し、改善し、革新しようとするならば、そのような状況の潜在的な成果を活用する必要がある（すべての間違いや失敗は平等であることを認識する）。 Edmondson (2011)は、医療分野の研究において、一見逆説的であるが、間違いについて議論されればされるほど、間違いが多くなることを発見している。
T 信頼
信頼は人間のモチベーションにとって重要な要素であり（要約はZak, 2018を参照）、組織内の効果的な人間関係の基盤にあり（Barraza & Zak, 2013）、業績にプラスの影響を与えることから「経済の潤滑油」としての役割を果たす（Zak & Knack, 2001）。信頼は、従業員のエンゲージメントや定着率、喜びや満足の感情、生産性、病欠日数、仕事のバーンアウト（最後の2つは信頼と負の相関がある；Nowack, 2017）など、数多くの職場体験において重要な役割を果たしている。
信頼感を感じることは、脳内の報酬回路を活性化し（Nowack & Zak, 2017）、肯定的な社会的相互作用を促進する化学物質オキシトシン（Zak, Kurzban, & Matzner, 2004）と関連している。職場であれ他の場所であれ、他者との肯定的で協力的な関係を築くことは非常にやりがいのあることであり（DeWall et al., 2011）、人々はそれを発展させるために多大な労力を費やすことになる（Zak, 2018）。ほとんどの組織環境ではチームに依存しているため、信頼関係の構築に重点を置くことが成功に不可欠となる。
人々は、社会的包摂と排除の兆候に対する意識が高まっていることを認識することが重要である（Powers, Somerville, Kelley, & Heatherton, 2013）。前述したように、人々が排除されていると感じるたびに（職場のサイロや徒党を考えてみよう）、それは身体的苦痛のように感じられる社会的苦痛を引き起こす（DeWall et al., 2011; Eisenberger & Lieberman, 2004）。信頼は客観的に記述することが難しいものであるため、NowackとZak（2020）は2つの重要な側面（CONNECT©モデルの要素と相関する）を探求するモデルを開発した：認知的信頼と感情的信頼である。認知的信頼とは、人の行動の一貫性に焦点を当てたものであり（私たちは、人が予測可能な方法で行動する場合、その人に何を期待すればよいかがわかるため、その人をより信頼する傾向がある）、人の能力（能力、スキル、知識によって示される）を認識するものである。感情的信頼とは、知覚される誠実さ、率直さ、思いやりや共感のレベルを指す。
人々がリーダーや組織に対して信頼感を抱くと、情報を共有し、他者とオープンになり、協力するようになる（Cuddy, Kohut, & Neffinger, 2013）。カディの研究では、前述のNowack and Zak (2020)の信頼の2因子モデルと整合するように、リーダーが強く有能であると認識されると、他者の脅威反応が実際に引き起こされる可能性があることを発見した。しかし、そのような強く有能なリーダーが温かく思いやりがあると見なされれば、脅威反応を引き起こすどころか、実際に影響力を増すことになる。つまり、能力は重要だが、人は温かさを好むのである（Todorov, Pakrashi, & Oosterhof, 2009）。
信頼がチームに与える影響は明らかだ。グーグル社は、高業績チームの主要な構成要素を特定するために、綿密な調査を行い、何がその違いを生み出しているのかを明らかにした。その結果、より成功しているチームとそうでないチームを区別する主な変数は、対人関係でリスクを負い、他者と無防備になることを、人がどれだけ安全と感じるかと定義される（Duhigg, 2016）、心理的安全性（Edmondson, 2004年）であることがわかった。CONNECT©のすべての要素は心理的安全性に関連しており、これらのニーズが満たされれば満たされるほど、人々はより安全に感じる。
脳には、外集団の人とは対照的に、内集団の人を好む（信頼する）バイアスがある（Aidenberger, Rauhut, & Rössel, 2020; Luo et al., 2015）
外集団バイアスとは、内集団に属していないと思われる人に対し て、すぐに不信感を抱いたり、特定の好ましくない属性を決めつけたりする傾向 のことで、特に職場において、他者との関わり方に強い悪影響を及ぼす可能性があ る（DeWall et al., 2013; Eagleman, 2015）。外集団バイアスを緩和し、内集団を拡大する戦略の1つは、人々が共通の／相互の目的や目標を確認するのを助けることである。そうすることで、より大きな帰属意識とポジティブな感情を生み出すことができる（Gartenberg et al., 2016）。
CONNECT©：ケーススタディへの適用
コンサルティングは、まず組織のさまざまな分野の従業員を対象としたフォーカス・グループから始まり、従業員が自分たちの職場環境をどのように見ているのか、何が強みだと考えているのか、どこに改善の機会があると認識しているのかを詳しく学んだ。フォーカス・グループから得られた主な結果は以下の通りである： 人々は組織の使命（サービス志向、地域社会での知名度の高さ）が大好きで、物事を成し遂げるのが難しいため、許可よりも許しを請う傾向があり、（上司以上の）リーダーシップが弱いと感じていた。この情報はエグゼクティブ・チームに提示され、まず彼らのチームからリーダーシップ開発プロセスを開始し、彼らが全社的に強化したい行動の模範となるようにすることが決定された。
リーダーシップ開発プログラムに入る前に、参加者はCONNECT©モデルを使って作成されたオンライン・アセスメントに取り組んだ。このアセスメントはまだ実証的に検証されていない。このアセスメントでは、参加者がどのように受け止められているか、また7つの要素に関連する自分の行動の有効性について、一連の質問がなされる。
C-suiteおよび一部のディレクター・レベルのリーダーには、マルチレーター・フィードバックを出発点として、開発目標を特定するためのエグゼクティブ・コーチングが提供された。プログラム期間中、エグゼクティブ・チームは、7つのCONNECT©要素それぞれについて評価を行う演習に参加し、組織が強い部分と改善の機会がある部分を特定した。プログラムに参加した後続の各コホートも同じ演習に参加し、彼らの視点がエグゼクティブ・チームに伝えられた。これにより、組織は組織文化を強化することを目的とした具体的な取り組みに集中することができた（彼らは、リーダーシップ開発プログラムで発見された特定された強みと弱みを検証する役割を果たす、年1回の組織エンゲージメント調査に参加している）。これらの文化的イニシアティブについては、次回の7つの要素のレビューで説明する。
一貫性
パークランドのリーダーと従業員は皆、組織が多くの面で一貫性を欠いていることに同意した。期待されることが明確に示されておらず、自分のパフォーマンスがどのように評価されるのか、どのような行動が奨励され、また奨励されないのか、従業員は明確な感覚を持っていなかった。情報を伝達するための体系的なプロセスがなく、組織のディレクター・レベルとマネージャー・レベルの間に大きな断絶があるように見えた。
こうした懸念に基づき、いくつかの変更が導入された： CEOは、社内コミュニケーションのプロセスを確保するため、コミュニケーション担当副社長を昇格させることにした。オンライン・ニュースレターを毎月発行した。幹部と取締役による月例のリーダーシップ・ミーティングでは、重要事項が組織全体で一貫して取り上げられるよう、コミュニケーション・プランが策定された。最高人事責任者は、組織内の全役職の役割、責任、期待を明確にするプロジェクトを開始した。また、経営陣は、いくつかの変革イニシアチブの展開計画において、より積極的な役割を担い、その プロセスをゆっくりと進め、組織全体から意見を聴取し、包括的なコミュニケーション計画を策定した。
オーナーシップ
パークランドのリーダー、マネージャー、スーパーバイザーはみな、権限委譲について悩んでいた。何を、なぜ、いつ委譲すべきかを決定する方法を持っていなかったのだ。エグゼクティブ・チームは、これが来年度の重要なイニシアチブになると決定した。私たちは、マネジャーが責任分担についてより適切な判断を下せるよう、委任ワークシートを作成した。このワークシートは、委任がオール・オア・ナッシングのプロセスではないことをマネジャーに認識させるために、樹木に喩えたものである。私たちは、葉のレベルの委任（タスク、プロジェクト、または意思決定の完全なオーナーシップを個人に与える）と、根のレベル（マネジャーが大きく関与し、個人を指導する機会として利用する）に至るまでの他のレベルの委任を区別した。エグゼクティブ・チームは、学習・能力開発のスペシャリストの協力を得て、あらゆるレベルの管理職における権限委譲の頻度を追跡するツールを作成した。
新規性
新CEOがパークランドの在任を開始したとき、パークランドは自己満足に陥っており、長年の問題に取り組むための新しいアイデアや斬新なアプローチに対する抵抗があることに気づいた。例えば、商品の仕入れやベンダーへの支払いに時間がかかり、顧客とのトラブルや非効率を引き起こしていた。しかし、この組織は購買プロセスの変更を考えたことがなかった。こうした問題のいくつかに対処するため、経営陣は、組織のあらゆるレベルの従業員を巻き込んで解決策をブレーンストーミングすることにした。プロジェクト・チームが編成され、オープンエンドの質問（「誰が、何を、いつ、どこで、なぜ」という方法で根本原因を掘り下げる）をすることから問題解決の旅が始まった。経営陣は、臨機応変に問題解決に取り組む機会を提供された従業員が、斬新で価値ある解決策を数多く思いついたことを発見し、喜んだ。さらに、この組織は継続的改善イニシアチブに着手し、問題解決へのこの新しいアプローチを企業文化に根付かせた。このイニシアチブを展開する際には、組織にとっていくつかの課題があったが、このイニシアチブは着実に勢いを増し、アイデアを生み出し、ベストプラクティスを特定するための価値あるプロセスとして受け入れられるようになった。
知りたい欲求
パークランドの既存の戦略計画は5年以上更新されておらず、戦略的イニシアチブの多くはもはや適切ではなく、設定された指標は一貫して測定・報告されていなかった。経営陣は2日間のリトリートに参加し、関連性があり、情熱があり、評価指標を定期的に評価する機会がある、最新の戦略計画を策定した。CEOは、計画を伝え、人々の意見や反応を聞き、特定された様々なプロジェクトの優先順位を確立するために、数回のタウンホールミーティングを開催した。組織は、ポスターや頻繁なコミュニケーションによって、全体を通して計画を目に見えるものにした。各部門は、組織の計画と整合性のある戦略的計画を策定した。そして、これらの計画は他部門にも伝達され、人々は、自分たちの仕事が組織の戦略的イニシアティブとどのように関連しているのか、また他のチームとどのように相互作用しているのかについて、点と点を結ぶことができるようになった。これにより、意義と目的意識が高まっただけでなく、部門を超えたコラボレーションも促進された。
公平性
パークランドの業績評価プロセスは、不公平、えこひいき、給与や昇進の決定方法に関する透明性の欠如という認識から、従業員の間で大きな不満の種となっていた。プロセス全体を見直す必要があったが、職務記述プロジェクト（給与水準の公平性、職種間の一貫性、責任の明確性を確保するためのかなり長いプロセス）が完了するまで待つ必要があると判断された。さらに、マネジャーは直属の部下に一貫してフィードバックを提供しておらず、パフォーマンスプランの見直しも頻繁に行っていなかった。パークランドは、業績管理プロセス全体を変更する前段階として、業績に関する話し合いにいくつかの改善を導入することを選択した。管理職は以下のようなトレーニングを受けた：
どのようにすれば成功するかについて、後ろ向きに考えるのではなく、前向きに考える
やりがいがあるが達成可能な目標を設定する
マイナス面や弱点ではなく、プラス面や強みに焦点を当てる ●年間を通じて頻繁に話し合いを行う
効果的で成功するための戦略に焦点を当てる
個人にとって意味のあることに焦点を当てる
自信
パークランドの経営陣は、組織全体から寄せられた多くのフィードバックに基づき、構造化されたフィードバック・プロセスを導入することの重要性を認識した。従業員とマネジャーは、トレーニングを受け、全員が採用する構造化されたモデルを使用して、お互いにフィードバックを与える練習をする機会を得た。研修と練習会（従業員は何度でも練習会に参加できる）では、否定的なフィードバックよりも肯定的なフィードバックを多くすることを目標に、人々の行動や良いところをキャッチすること、フィードバックは行動に関するものとし、その行動に関する主観的な評価や判断を避けること、解決志向のオープンエンドな質問をすることで、必要に応じて相手の視点を聞く機会を提供すること、失敗や挫折を学ぶ機会として活用することに焦点を当てた。
リーダーシップ開発プログラムには、3つの主要原則に基づく、脳に優しいコーチング・モデルに関するモジュールが含まれていた：①相手の可能性を信じ、（相手に勝手なアドバイスを与えるのではなく）自ら解決策を見出させること、（指示や擁護をすることではなく）オープンエンドな質問をすること、（問題を掘り下げることではなく）解決に焦点を当てることである。このコーチング・モデルは、ピアコーチングと直属の部下に対するコーチングの両方に使用された。このアプローチにより、従業員が自分のアイデアを出し渋る風土から、マネジャーが従業員自身に解決策を見出させることの価値を学ぶ風土へと変わり始めた。
信頼
パークランドのエグゼクティブ・チームのメンバーは、お互いに好意を持っており、かなり効果的な交流があったものの、チームを次のレベルに引き上げるには、信頼レベルの改善が必要であることを認識していた。心理的な安全性を高めるために用いた重要な戦略のひとつが、チームの合意事項（行動コミットメント）の策定である。CONNECT©の各要素に確実に対処する合意書を作成することで、彼らの相互作用は改善され、重要なチームの課題（組織全体のイニシアチブの立ち上げなど）により効果的に対処できるようになった。協約を効果的にするためには、協約を常に念頭に置き、協約に沿った行動をチームが集団としても個人としてもどのように行っているかを定期的に評価する責任をメンバーに負わせる必要があった。エグゼクティブ・チームは、アグリーメントを毎回議題にあげ、定期的にチームの状況を確認し、問題が大きくなる前に対処した。また、CONNECT©モデルを参考にしながら、組織全体のチームが独自の合意事項を作成するよう奨励した。
CONNECT©：まとめ、結論、組織的な意味合い
CONNECT©は、神経科学に基づいたメタモデルであり、組織内でのトレーニング、コーチング、コンサルティングを強化するための指針となる。他者とのつながりを求める脳固有の欲求を理解することは、私たち心理学者がクライアントに価値を提供するための土台となる。CONNECT©の各要素は、エンゲージメント、モチベーション、ウェル・ビーイングの文化を創造し、リーダーシップの有効性を高める上で直接的な意味を持つ。65％から75％の人が、仕事の最悪の側面として即時的な上司を挙げており（Hogan, 2007）、また、平均して約50％のリーダーしか効果的であるとみなされていない（Hogan & Kaiser, 2005）ことを考えると、リーダーがこの問題に取り組み、これらの憂慮すべき統計を変え始める行動と実践を開発することが極めて重要である。リーダーは、脅威（特に社会的脅威）が人に及ぼす影響（Gino et al, 2011など）を理解し、理解するよう奨励されるべきである。モチベーションと従業員満足度は、「管理職のニーズサポート」（Olafsen et al.、2015）-CONNECT©モデルで扱われているような、上司が彼らのニーズを理解し、認め、サポートしているという従業員の認識-に大きく影響される。職場に適切な社会的支援があることを確認することは、成功に不可欠である（Chiaburu & Marinova, 2005）。このモデルは、コーチやコンサルタントが、リーダーや組織のアセスメントプロセスや能力開発計画の両方に活用できるツールである。コンサルタントとして、私たちはクライアントの脅威をどのように引き起こし、報酬をどのように生み出すかに留意しなければならない。要素や脳科学に関する今後の研究は、応用やその経験的裏付けを見直すための基礎を提供し続けるだろう。私が望むのは、脳科学の基礎の基礎を、具体的な行動への示唆を持つ実践的なモデルとともに提供することで、リーダーシップの有効性と組織の成功を向上させるために、私たちがクライアントに提供できるリソースが増えることである。
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