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愛知出身。在住。 以下、経歴。 FA設備メーカー10年勤務。 T社向け工賃を3倍にし…

おーじ

愛知出身。在住。 以下、経歴。 FA設備メーカー10年勤務。 T社向け工賃を3倍にした人。 若手の育成、長期定着に注力。 令和以後、秋田県に3年滞在。 営業職の傍ら、肥育農家に従事。 令和4年〜　省力化装置メーカー勤務 令和6年〜　運送業に転向

ビジネスマネジャー　#16

育成について人材育成は、マネジャーにとって重要な役割です。部下を指導する際に、 「経験しなければ、できるようにならない」 「経験すれば、できるようになる」 という言葉を用いると思います。どちらも同じ意味ですが、前者は受動的、後者は能動的な捉え方になってきます。 つまり、前者はX理論、後者はY理論ということになります。 XY理論の詳細については、こちらを読んでいただけると幸いです。 コーチングとティーチング人材育成は、マネジャーが意識すべき重要な役割の一つです。組織の次

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    • ビジネスマネジャー　#15

      対外的な交渉マネジャーは、チームを代表して交渉する役割を担います。 あらかじめ、相手方の主張や考えを理解していれば、お互いに、交渉内容を明確にした上で冷静に対処することができます。 ただし、交渉される側が、交渉する側のこと信頼していない場合、交渉内容とは逆の印象を抱いてしまいます。これをブーメラン効果といいます。 交渉相手との関係が薄い場合でも、時間を重ねてコミュニケーションを継続することによって、信頼性・関係性の低さが薄れていき、内容そのものだけが記憶に印象に残ります

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      • ビジネスマネジャー　#14

        上司のマネジメント これまで部下をマネジメントするにあたって、コミュニケーションをはじめ、動機づけ、リーダーシップについて書いてきました。 今回、上司に対してのコミュニケーション、マネジメントにしかたについて書きますが、基本的には部下との接し方と同じです。 ある日のこと。勤務先において、親会社より転属となった新任の社長が就任した翌月。自動車メーカーの商社が開催する研修会が控えていました。各社のトップクラスが集います。 しかし、当日まで2週間もありません。そんな状況下で、

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        • ビジネスマネジャー　#13

          動機付け（モチベーション）　動機付けを行うには、まず部下を受け入れます。 良い点を評価し、将来の可能性を肯定します。それによって、部下は勇気づけられ、モチベーションも上がって力を発揮するものと考えます。 その一方で、部下の短所を指摘し続け、粗探しをするマネジャーもいます。 これでは部下も委縮してしまい、コミュニケーションもとれなくなると考えます。中でも、「モチベーションが下がった」「心折れた」という方がいる状態は、その組織のマネジャーから動機付けができているとはいえませ

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        ビジネスマネジャー　#16

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          ビジネスマネジャー　#12

          リーダーシップチームの成果を上げるために、マネジャーは、ビジョンを明確にして分かりやすく伝達する能力、人員を鼓舞する能力が重要となります。 チームの方向性を定め、前進するための能力、意思決定も必要と考えます。 世の中に出回っているほとんどのビジネス書において、リーダー論について触れられています。内容もほぼ共通していると感じます。 ここで一ついえることは、チームの方たちから信頼を得ていなければ、戦略やビジョンだけではついてきませんし、聖人君子のような方がふさわしいと考えて

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          ビジネスマネジャー　#12

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          ビジネスマネジャー　#11

          部下から上司に対し、自発的に「報告・連絡・相談」してもらえるよう促す手法が紹介されていますが、部下とのコミュニケーションがとれていれば、本編のような説明は必要ありません。 ほうれんそうは、古い。という意見もありますが、本当に「ほうれんそう」ができているのでしょうか。 ウチの部下たちは、報告も連絡もタイムリーにしてくれないし、相談なんて一度もされたことがない。と、いつも愚痴を言っているマネジャー。部下に対して「ほうれんそう」の徹底ができていないと考えます。 これは、情報収

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          ビジネスマネジャー　#11

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          ビジネスマネジャー　#10

          マネジャーの役割は、チームをまとめて成果を上げるためのマネジメントを行うことです。部下一人ひとりをチームのために、どの役割を与えるか考えなければなりません。 「周りより秀でているからこそ、マネジャーに這い上がることができた」と考えているマネジャーは、昇格後も部下と競い合おうとし、他部署へ飛ばしたり、その若い才能の芽をつぶそうとしたりします。 そのようなマネジャーがいる会社では、将来有望な人財を早期に流出させていることでしょう。「早くこの会社から出たい」という思考につながる

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          ビジネスマネジャー　#10

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          ビジネスマネジャー　#9

          部下を尊重し、利己主義にならないマネジャーには、部下を単なる作業者、道具として見る人がいます。経験や技量に自信のある人ほど、この傾向が強く出ます。 部下の能力が低いうちは、自分の言うとおりに動いていればよい。と考えていることでしょう。これでは自発性をもてず、結果を出せない部下は、能力を発揮せず、成果の期待に応えることができなくなります。 部下を動かすなら、まずは部下を尊重し、自発性を信じることです。 ものの見方、考え方、認識、見解の相違を理解すれば、お互いが納得のいくコ

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          ビジネスマネジャー　#9

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          ビジネスマネジャー　#8

          おはようございます。 「挨拶は礼儀」「挨拶はマナー」といわれますが、挨拶は、相手そのものを認める、受け入れるための最初のコミュニケーションだと考えます。 「挨拶を交わす」ということは、一緒に仕事をするチームの仲間であることを、お互いに認め合うということ。 お互いの社会的欲求、承認欲求を満たすための第一歩です。 今回は、会議の生産性を高めるコミュニケーション手法と、コミュニケーションに役立つ様々な理論や方法について書きますが、細かい内容については触れません。 ビジネス

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          ビジネスマネジャー　#8

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          ビジネスマネジャー　#7

          私はコミュニケーションが苦手なのか得意なのか。 「苦手」と考える自分がいる。性格からきているのかもしれないが。 最近、周りの方からは、 「話すの好きですよね」「聴きやすい話し方」「心地よい」 と言われる機会が増えてきている。 「苦手？本当は違うんじゃないか？」と 根拠のない自信を抱きながら書いてみることにした。 コミュニケーションの重要性マネジャーは、常に適切なコミュニケーションをとることが求められます。全員が異なっているからこそ、適切なコミュニケーションを通し

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          ビジネスマネジャー　#6

          マネジャーも一人の人間です。間違いはあります。 ここでしてはならないことは、自分は間違っていない・間違ってはならないと、完璧主義思考にならないことです。 自分の間違いに気付いたり、人から間違いに指摘されたときに、潔く間違いを認めることです。ここで認めないと、部下から見抜かれてしまいます。 「器が小さい」「プライドが高い」「ただの頑固者」 と思われてしまい、コミュニケーションを避けてしまいます。 チームの連帯感、一体感を失い、マネジャーとしての役割でもある目標達成は難

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          ビジネスマネジャー　#5

          手に入れる経験値は、皆同じとは限らない多くの人は、日常の業務から通じて経験から得ます。しかし、その多くの人が全く同じ業務をしていたとしても、同じ経験値を得るとは限りません。 経験を知識に、そして知恵に替えていく。その個人差があるからです。 日々、何気ない繰り返しの中から、何を学んでいくかが重要であり、これはマネジャー、メンバーのどちらにもいえることです。 できる人をさらに伸ばしていくか。 思うようにできない人を積極的にフォローしていくか。 この選択を間違えてしまうと

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          ビジネスマネジャー　#4

          ストレスの対処と自己体験談マネジャーは、日々の業務においてストレスにさらされていると思いますが、業務を達成する場面では、緊張感から逃れられません。 ストレスがピークに達している状況が続いていると、心身にも負担がかかります。しかし、適度なストレスであれば、自身にやる気をもたせ、チームの生産性が向上し、成果をあげることにつながります。 自身のストレスを正しく理解し、整理できるようになれば、もっと楽な気持ちで業務にとりかかることができると考えます。 一説によると、ストレスには

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          ビジネスマネジャー　#4

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          ビジネスマネジャー　#3

          マネジャーは、マネジメントをする以前に自己管理ができなければなりません。自分自身の成果を常に客観視し、行動や習慣を修正していく必要があります。 マネジャーの人柄・人格は、部下に対してだけでなく、顧客に対する好感度にも影響します。チームを率いていく上で、部下からの好感や共感は、成果に大きく影響します。ただ、これらは急に高まるわけではありませんし、取り繕おうとすると逆効果になることもあります。 そこで共感レベルを高めるための手法として「ジョハリの窓」があります。 （画像引用

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          ビジネスマネジャー　#3

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          ビジネスマネジャー　#2

          目標達成のために必要な情報を収集するために、好奇心が必要不可欠であるといえます。好奇心が旺盛なマネジャーは、自ら環境を更新しよう。という意欲に満ちあふれています。その意欲は部下にも伝わり、チーム一丸となって、新たな可能性を生み出していきます。 マネジャーは、新たに生み出された情報を分析、分類を行い、自分の判断力を高めていく習慣を身に付けていく必要があります。 以前、上司からアンケート用紙を配布され、顧客から回収してくるよう指示がありました。意図を尋ねるも、こちらからの質問

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          ビジネスマネジャー　#2

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          ビジネスマネジャー　#１

          最近、Twitterで「中間管理職」に対する不平不満のツイートをよく見かけるようになりました。（意識が向いているだけかもしれません） 周りから嫌われるマネジャーには特徴があります。 ・人の「強み」ではなく「弱み」にしか着目しない ・口先（愚痴）ばかりで実行しない ・自分に都合の良い人ばかり登用する ・できる部下に、常に脅えている ・自分の目標設定が低い ・できない自分を認めない これらに当てはまる人は、マネジャーとして不適格といえます。 では、適格なマネジャ

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          ビジネスマネジャー　#１

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