役員に聞いてみた！事業成長のための取り組みとIHの文化 ～一人一人のスキルが会社を支える～
こんにちは。インテグリティ・ヘルスケア公式note編集担当です！
今回は、IHに興味をもってくださっている方へ、IHについての理解を深めていただくため、コーポレート部の管掌役員である光澤さんにインタビューしました！コーポレート部門は、事業運営のルール整備、企業活動の発信、人材活用、働き方支援、財務・経理など、会社が「会社」であるための活動の核となるチームです。
この記事は、ベンチャーであるIHへの転職を検討している方へ、会社の「土台」であるコーポレートの考え方や当社の企業カルチャーなどをお伝えする内容となっています。
インテグリティ・ヘルスケア 常勤取締役
日本債券信用銀行を経て、アクセンチュア株式会社にて複数の事業戦略立案、BPR、外資系企業の日本進出支援、プロジェクトマネジメント等に携わる。2003年に三井物産株式会社に入社。日本・アジアでグロース・バイアウト投資と事業開発を手掛けた後、2011年にはニューヨークで新事業を立ち上げて社長を務める。2014年からは米国三井物産経営企画のジェネラルマネジャーとして北中南米地域全体の戦略立案やマネジメント支援を行い、2016年株式会社インテグリティ・ヘルスケアに参画。
コーポレート組織からIHの文化のインサイトを得たいと考えています。光澤さんがコーポレートチームを作るにあたって、意識してきたことはありますか？
-事業部と同じ目線を持ち、情報開示と相互協力をもってより良い会社を目指す。
実は、今までの会社人生でコーポレート部門の経験はほとんどありませんでしたので、「これがあるべきコーポレートだ」という明確なイメージはなく、正直なところ今でも試行錯誤を続けている状況です。コーポレートは会社の基盤となるルールを作ったり会社の方向性を示していくような機能がありますので、１つ１つのアクションが会社全体に与える影響が大きく、とても重要だと思っています。ベンチャーらしいスピード感や柔軟性は決して失いたくないので、自由と規律のバランスを意識しながら具体的な施策を考えるようにしています。
また、コーポレートは事業部と対立する概念で捉えられることも多く、私も前職の営業の時は常にコーポレートに反発していましたが(笑)、「事業を成長させたい」「良い会社にしたい」という点では同じベクトルを向いているはずです。IHのコーポレートは、現在私以外に正社員8名、派遣社員1名の体制（2023年8月）で行っていますが、役割は違えど全員が事業部と同じ目線で仕事をしており、その点でこのチームに誇りを持っています。私はメンバーが可能な限りIHが向かうベクトルを常に意識できるように、部内の定例会議を通じて会社や事業が直面している課題や戦略、経営会議での議論の内容を共有しています。先日某役員から、「光澤さん、私は色々な会社で働いてきましたけど、IHのコーポレートほど事業部の側に立って考えてくれる会社は今までなかったです。」と言われて、嬉しかったですね。
あともう一つ、コーポレートは「人事」「経理」「総務」「広報」・・・等々と全く機能が異なる一方、特にベンチャー企業だとその機能の狭間に落ちるようなタスクも多く、また時期による業務の繁閑もあったりするのですが、当社のメンバーは自分の仕事もしっかり全うしながら、担当外と思えるような業務に対しても、「それは自分の仕事ではない」という態度ではなく、「手が空いているので私がやっておきますよ」と自然に言える風土があり、そのようなカルチャーも素晴らしいと思っています。
IPOに向けて、内部統制はどのくらいのレベルを目指していますか？
-内部監査制度を導入するなど内部体制を整備し、健全な成長を目指す。
企業が健全に成長していくために、コーポレート・ガバナンスや内部統制体制の整備はとても重要です。当社では、社外人材を入れた取締役会や監査役会を毎月開催し、内部統制の整備・運用状況をしっかりと監視・検証してもらっています。そのために、必要な情報や資料を決められた期限内に作成・共有することもコーポレートの大切な役割です。
また、2021年からは内部監査制度を導入し、コンプライアンス研修も実施しました。稟議や反社チェックなどの業務フローも社員の間で浸透しています。導入当初は戸惑いもあったようですが、責任や権限を意識する習慣がついて、またルールが整備されることでプロセスも楽に、かつ早くなるというメリットもあることが理解されつつあると思っています。
50人規模の会社だと、事業の成長において、1人1人の影響が大きいと思います。どんな人がIHに向いていると思いますか？
-成果を出すために高い当事者意識を持ち、泥臭く物事を前進させることができる人。
当社では、「ボールを転がせる人」が必要です。物事を前に進められる人、クロージングできる人と言っても良いかもしれません。失敗しても良いから、格好悪くても良いから、結果を出すために、少しでも物事を前に動かすために泥臭さを厭わずアクションを起こせる人が向いていると思います。
話は少し飛躍しますが、企業における仕事はお祭りのお神輿みたいなものだと思うんですよ。下の写真のお神輿が1つのプロジェクトや業務の塊だと思ってください。ここに写っている人全員がプロジェクトのメンバーです。ところが良く見ると、取り巻きが多くて、本当に神輿の下で担いでいるのはせいぜい半分くらい。更に、担いでいる中でも肩にズッシリとした重みを感じて、自分が力を抜いたら神輿は倒れてしまうと思いながら担いでいるのは全体の2～3割ではないかと思います。それ以外の人は、案件に関わって仕事をしているようで、実は案件の「周り」にいて仕事をしていると勘違いしていたり、コメントをしているだけだったり、成り行きを見守っているようです。リソースが少ないベンチャーはそれでは困りますよね。いかに当事者意識を持った人を集められるかが会社全体のパフォーマンスに大きく影響すると思います。
IHをどのような会社にしていきたいですか？今後のありたい姿を教えてください。
-仕事の成果にこだわり、業務に必要なスキルを身に付けるとともに人間的にも成長できる会社。
仕事を通じて社員が成長できる会社にしたいです。「仕事を通じて成長する」とはどういうことかと言うと、1つは仕事上で必要になる「スキル」を身に着けて更に業務の幅が拡がったり、上のレベルの仕事ができるようになったり、業務スピードが速くなったりすること、これが1つ目です。
でもより大事なのは2つ目の「人間性の向上」だと思っています。仕事をする中で難しい局面は必ず出てきます。例えば営業がうまく行かず数字に結び付かないとか、クレームなどで嫌なお客さんの対応をしなくてはいけないとか、予め決められた納期に間に合いそうにないとか、或いは社内の人間関係がうまく行かずに悩んでしまう、ということもあるかもしれません。仕事にはそのようなチャレンジがつきもので、困難が伴わない仕事はありません。ただそういった壁にぶつかった時に、自分がどのようにその事象を捉えるかがその人の成長とか、もっと大げさに言うと人生を変えると僕はマジメに思っています。僕自身も、困難にぶつかった時に「嫌だな」と思ったり他人のせいにしたい気持ちを抑えて、「自分がこの問題を乗り越えたら、1つ人間としての幅が大きくなるのではないか」と思って取り組んできました。「ホントかよ？」という声が聞こえてきそうですが...(笑)。 ですので、苦しい道と楽な道があったら、苦しい道を選んだほうが成長できるというのが僕の実感です。また、自分の意に沿わない事態は必ずあるものですが、その時にその相手の立場や気持ちに立って考えられるようになる、というのも人間的な成長と言えると思います。
IHの場合、入社後は比較的すぐに案件の主担当として現場の最前線に立ち、自ら判断して案件を進めることが求められますので、必然的に仕事へのコミット力が高まり、また多くの壁にぶつかることでそれを乗り越える「成長の機会」が沢山与えられますので、チャレンジ精神がある人にはとても向いていると思います。
加えて、温かさを持った会社でありたいとも思います。困った時に仲間に相談できて自然に助け合えるとか、人に対する感謝を言葉で伝えられるとか、respectの気持ちを持つとか、そういうことが当たり前にできる、心理的安全性がある中で高い成果を目指せるような企業カルチャーを醸成していきたいですね。
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光澤さんのお話は、いかがでしたでしょうか。
IＨはベンチャー企業ならではの裁量の大きさや個人の成長を目指せる環境があるのはもちろんのこと、企業としての持続的な成長を見据えて、内部統制の面でも、目的をもったルール整備や適切な内部管理体制を構築している会社です。
今後とも様々なテーマで発信していきます。お読みいただきありがとうございました！
インテグリティ・ヘルスケア公式note編集部
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