プレイヤーからマネージャーで評価の崖があった

ユニコーン転職ラジオ第157回の感想です。

▼今日のユニコーン転職ラジオ

今日は会社での評価面談についての話題でした。主な内容は1.スマートニュースでたいろーさんが高く評価されていること、2.プロダクトマネージャーという職種について、3.納得のいかない評価をもらったときの行動という三つです。詳しくはユニコーン転職ラジオのVoicyを聞いてもらうとして。簡単にまとめると、たいろーさんは「技術」と「ビジネス」の掛け算を「グローバル」なチーム環境で発揮して活躍しているのかなと思います。

組織に勤めている以上、評価というものはつきものですが考え方は人によって異なり面白いなと思います。私な納得のいかない評価だったときは転職するという強者ではなかったのですが、これまでの会社での評価について振り返ってみたいと思います。

▼評価の良し悪しには波があった

当たり前かもしれませんが、私は常に良い評価を得てきたという訳ではなく良い時と悪いときの波がありました。例えると滑らかな坂道状ではなく、ロッククライミングのような壁がいくつかある、崖に近い階段状だったように思います。

最初の崖は登るのがそこまで大変ではなく、アシスタント(見習い)から普通のメンバー(一人前)として認められてシニア(先輩社員)ポジションに到達するまでの二段階でした。アシスタント→メンバー→シニアまでは数年のうちに通過しましたが、その後が長かったです。

プレイヤーからマネジメントへの崖は大分離れていました。実務上、リーダーのポジションにつきチームを任せられた時期は早かったのですが正式に管理監督者となるまでに10年弱の時間がかかりました。プレイヤーでいる間の評価とマネジメントとの間には視点の違いがありました。

▼自分中心と他者中心の違い

振り返って、正式にマネージャーになる前後では視点が自分向きか他者向きかという違いがあったように思います。プレイヤーでいるうちは自分に視点が向いていて、仕事での成果も自分でこなせば良かったです。時間で解決に走る傾向もありましたが、やればやっただけ評価にも繋がりました。

この姿勢はチームを任せられるようになっても変わらず、長い間プレイングマネージャーとして自分でも仕事をこなすという状況が続きました。しかし、この頃から時間をかけても突出した評価を得ることはなくなりました。むしろ、マネージャー役割としては悪い評価だったと思います。

振り返ると、仕事の視点が自分に向いているか他者に向いているかで大きな違いがあることに気づいていない状態だったと思います。プレイヤーは役割として自分で成果を出すことが求められているが、マネージャーはチームで成果を出すことが求められているということに気づいていなかったのです。

▼自分のコピペをやめて個の特性を活かす

当時の私はプレイヤーとして評価された成功体験があったので、仕事のやり方として周囲のメンバーにも自分と同じ要領を求めていました。いわば自分の分身をコピー&ペーストのように生み出そうとしていたのです。今思えばこれは現場メンバーからも部長からも他部署からすらも嫌悪されました。

周りのメンバーが自分と同じ要領で出来ないことにストレスを感じて、コミュニケーションを上手く取れない時期も続きました。今思えば恥ずかしいし当時の仲間達に申し訳ない気持ちでいっぱいです。その後も時間をかけて、マネージャーとして評価されないのはなぜかを考えるようになりました。

その頃に気づいたのが、チームメンバーは個々に経験値やスキルが異なっており、それぞれに得意不得意な領域があるということでした。これも考えてみれば当然の話ですが、そのことに気づくのに大分時間がかかりました。その後はチームの運営方法が180度変わったように思います。

▼メンバーの強みを組み合わせることでチームも強くなる

チームというのは複数人で有機的に動いていて、個々人だけで仕事をするのとは異なるやり方が出来ます。メンバーそれぞれが異なる得意領域を持つことに気づいてからは個々人の得意領域を組み合わせて仕事をするように方向転換しました。

この際、チームのメンバーは同質な強み弱みで構成されているよりも個々に異なる得意領域を持っているほうが互いの領域を補完し合うことが出来ます。月並みな言葉かもしれませんが、多様性があったほうが組み合わせのパターンが豊富で応用が効きます。

個々人の強みを組み合わせて仕事を構築することで、個の弱みに引きずられる影響を少なくしてチームとしては強い形に出来るようになりました。この個別最適の目線からチームで全体最適を目指す方向に変わって以降はマネジメントとしての評価も突出するようになりました。

▼コミュニケーションを重視してメンバーの成長も促す

ここ数年の間はメンバーとの1on1をとても重視していました。個々人が何を得意とするか(SKILL)とともに何を好み何を嫌うのか(WILL)についても慎重に見るようにしました。多様なメンバーどうしでのチーム編成は互いのコンフリクトが起こることもありますし、得意不得意とは別に好き嫌いも出ます。

個々人の強みを中心にチーム編成をするとともに、今後どんなことをやっていきたいのかも聞いて仕事の分担を考えます。希望に沿えない場合もありますが、その際は長期的にいつどんな事業の展望で進むのかを話し合うことで先々の機会についても認識を合わせるようにしました。

個々人の強みを中心にチーム成果を担保しつつ、今後メンバーがどのような経験を得ていきたいかをなるべく仕事の割り振りに反映していくことで高い評価を得て個人も成長するという運営が出来ていたと思います。

▼後任のマネージャーを排出して組織の箱を考える

長い時間がかかりましたが、私はこのようにしてマネージャーとしての評価を得るようになりました。長く一緒に働いたチームメンバーは昇格して私の後任のマネージャーとして活躍してくれています。

前職での最後の仕事は規模は小さくとも事業や組織を新たに考えて、箱自体を作り出すということに取り組んでいました。これが身を結べばマネージャーをマネジメントする立場に向かっていただろうと思います。

結局、この仕事は途中段階で転職することになったのですが。次の仕事でもきっと活かせる日が来るであろうと思います。後日談が書けるようになったら、またこのnoteで記したいと思います。