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自律的プロフェッショナルの個人の集合体であるモノバンドルの行動指針とは？〜策定の裏側を公開〜

モノバンドル株式会社

はじめに

モノバンドル広報担当です。2022年4月に2期目を迎え、様々なニーズに対して解決策を提供できるチームになったことから、現在のモノバンドルはHokusaiやSuperAuditなどの個別具体的なプロダクトではなく、チームとして「ブロックチェーン技術を軸とした総合ソリューション」を提供しています。

設立して1年で、チームの規模は40名程となりました。フルリモート、フルフレックスの働き方を採用していることから、多様なバックグラウンドを持つメンバーが所属し、地理的にも分散しているため、業界内外から様々な知見を保有するプレイヤーが集まったアジャイル組織に成長しています。
組織と事業の更なる成長を志向していくフェーズとなり、チームとしての基盤を強化していくことが必要だと判断し、この度のコーポレートバリューの策定に至りました。

今回は、策定者のメンバーにその背景から策定までのプロセス、悩みや葛藤についてインタビューしました！この記事はモノバンドルに興味がある人、今モノバンドルで働いている人、バリューってなに？という人へおすすめです。

モノバンドルのバリューってなに？

私たちは「価値の流動性を、人類史上最も高める」をミッションに掲げ、最先端の技術を活用した商業活動によって、社会に存在する価値の流動性を高めます。

モノバンドルがなぜ存在するかというところ、存在することによってどんなことをやっていくのか組織としての在り方を表したのがこのミッションです。そして、ミッションを達成するためには、どんな行動指針が必要かが今回のバリューの位置付けになります。

Standalone Professional Principles

Standalone Professional Principlesは、モノバンドルの信条です。

私たちは、全員が自律的プロフェッショナルであるという考え方のもとで、メンバーひとりひとりが、全ての日々の活動において、常にこの「Standalone Professional Principles」に従って行動するよう心がけています。StandaloneProfessionalのコミュニケーションによって形成されるネットワークがモノンドルです。

コーポレートバリュー：Standalone Professional Principles
▼Standalone Professional Principlesの詳細はこちら

策定に至る背景

今回インタビューにご協力いただいたのは、取締役CFOの原さん、取締役室長の横山さん、SuperAudit事業責任者の加賀谷さん、事業開発部の八木さんの4名です。（※所属部署・役職など、記事内に記載の内容は取材時点のものです。）

そもそもなぜ今回策定することになったのか、それまで指標みたいなのはあったのかをまずは聞いてみました。

横山：まず採用を始めてから1年で、当時面談を担当していた、代表の陽水さんとCTOの樽見さんが感じよく働けそうと感じた、親和性が高い人たちの共通キーワードから社内におけるカルチャーは言語化・明文化されていて私たちってこんな感じだよねというのはありました。

組織として40人前後になってきて樽見さんや陽水さんからの権限委譲も発生して、私たちは「どんな組織でどんな企業で」という部分の明確化がされていなかったことに気づいたんです。
マネジメントするときにもどういう人が会社として「評価」される人なのかが「明文化」されている方が良く、またプレイヤーとしても自分たちがモノバンドルの一員として働く上で、判断に迷ったり、何か行動する時にどんなことを基準にしたらいいかを決めていくフェーズになったよね。というところが始まりです。

ーよくある企業だと取締役室や役員たちで決めるイメージがありますが、なぜみんなでアイデアを出しあうことになりましたか。

横山：元々の組織のスタイルがトップダウン型ではなく、ボトムアップ型なので、みんなで作ろうとなりました。日々の改善も組織全体で行っています。代表的な例で言うと毎週の「組織会議」のミーティング（※モノバンドル全員で「組織」のボトルネックとなっている部分を洗い出して改善していこうとする会議）ですね。

策定までのプロセス

ー策定までどういうプロセスで進めていきましたか？

八木：「組織会議」で今回の策定に関わりたい方を募り、最初は10名強参加してもらいました。そしてまず初めに、「組織における私たちのキーワード、私たちってどんな行動しているか、どんな行動指針を定めたら良いか」などのアイデアをブレストしてとにかく出し切ることを行いました。

ーバリューを策定していく上で、「ありたい姿」か「ありたい働き方なのか」のどちらを想定しましたか？

横山・八木：そこは「ありたい姿」ですね。働くという意識はなく、どちらかと言うと私たちってどのような組織だっけ、どんな在り方だっけ、といった個人として、組織としての在り方が一番上にあったと思います。

八木：それと同時に重要な基軸になったのは「価値の流動性」で、それが前提にあることを考えた上で、みんながこういう状態でありたいという２軸を紐づけるのが大きな軸でした。
後者のみだと分散しすぎてまとまらないのですが、「価値の流動性」がある上で、各自のこういう状態にありたいを繋げていって、どう全体目標になるのかを考えていきました。

その後、階層や構造を意識し、自分たちらしいキーワードはどう表現するかであったり、抽象化するのか具体化するのかであったり、このバリュー自体をどう捉えるのかについてかなり議論があったそうです。

ーポストイット色の分け方は、階層で分けてどこを残すか話し合ったと思うのですが、この次のステップとして何を行ったのでしょうか？

八木：付箋のグループ分けには時間がかかり、この段階ではもうこの4人(インタビュー対象者)になっていて、行動指針、私たちらしい言葉ってなんだろうを議論し、具体化と 抽象化を繰り返しました。

ーどんなフィードバックをもらいましたか。

八木：抽象化したものを陽水さんに見せたら、「これってみんなが見てみんな同じ行動取れると思いますか？」とフィードバックをもらいました。
確かにそれまでは変に外面を意識して、よくある形にまとめにいっていたので、「組織の良さが出てないから思うこと全部出してください」と言われ、一気にアップデートを行うことにしました。

そこからは根本は変えず、肉付けして意図を明確化していきました。

モノバンドルという組織において、どんなシチュエーションでどんな時にこの行動指針があると良いのだろうかを書き出して文を整えたり。人によって解釈が異なるようなものは、抽象度を下げていきました。

例えば、「心理的安全性」という言葉ひとつとっても受け取る人によって解釈は違うので、「なぜ、心理的安全性が必要なのか？心理的安全性以外に適切な言葉はあるか？」などをたくさん議論しました。
果たしてみんながそれを読んだ時にどう感じるのか、どういう行動に変換されるのかというローコンテクストなものを作り上げていこうとすることは難しかったですが、ここの議論が難しい反面、私たちらしい言葉の定義がたくさんできていたというのは、難しさの中でも一番価値があったことだと思いました。

ーフルリモートの会社なので、これを全てオンラインで完結させたと思うんですが、そこで気をつけていたことや気になったことはありましたか。

加賀谷：オンラインだと、難しいということもありますが、、議論が活発になるような意見を出してくれた人も多く、個人的には積極的に発言するようにもしていました。最初に人が多く参加してくれたおかげで、ベースのパーツとなる多様な案が集まったので、アイデアを集めるという点でメンバーがたくさんいるのはオンラインで進める上でもよかったと思います。

原：たしかに時間はかかりましたが、最終的に積極的にディスカッションできる空気になったので、生みの苦しみはあったがプロセスとしてはスムーズにいきました。
少人数になり、考えが整理されていき、構造化もどんどん綺麗になっていき、いい経験になりました。

繰り返される定例でアイデアがまとまっていき、各々の言語化の中でも得意不得意を生かしながら進めていったことを語ってくれました。また、策定に最終的に携わったこの4名はポジション領域が分かれていることもあり、このポジションから見るとこの情報はこう見えたり、言語化して初めて認識できる会社の特徴があったりと貴重な経験だったそうです。

ーそれぞれ策定に込めた思いについて一言お願いします！

原：私が意識していたのは、ちょっと先の未来のモノバンドルがどうなっていくと望ましいかということですね。もちろんこれはどんどん変わっていく前提のもとだったので、これがずっと続くわけじゃないので、割と近い1〜2年後の将来の時に今のメンバーと違う人が増えてたりするけど、皆さんがこのSPPのようだったらいいなというのを大切にしていました。

この行動指針は変わる前提で、次変える人はきっとこのメンバーじゃなくても、モノバンドルに強い思い入れある人が立候補してもらっていいと思うし、いろんな年代の人がいろんな立場で関わってもらって、理想を現実に近づけていくために、叶えるためにこういう文章をどんどんバージョンアップしてもらうのがいいと思います。

横山：SPPでProfessionalismというセクションがすごく気に入っています。モノバンドルは成果に対してコミットするところに真っ直ぐに向き合っている会社だと思っています。
私はそんなモノバンドルがすごく心地よく働ける環境だと思っているからこそ、この会社におけるProfessionalismってどんな存在だろうってすごく考えていて楽しかったし、ある意味答え合わせにもなっていたので言語化・明文化できたときに気持ちがよかったです。自分の中の今後の行動指針になっていくんだろうなとすごく感じました。

加賀谷：今回策定したバリューについてそれぞれの行動指針は、できるだけ誰が読んでも同じ解釈になるように、言い回しや伝え方はみんなでかなり議論してやってきたので、面白かったです。 外部にも公開されていくものなのでどういう見せ方でいくのかや構成とかにもこだわりました。
作って終わりではなく、あくまでもバージョン1です。
今後やっていく中でアップデートしていけるような余白も残したので、次アップデートしていってくださる方に繋がるような思いでやらせてもらいました。

共通認識として、”今”のモノバルドルの組織の在り方、行動指針がSPPになるということでした。

組織の人や事業が変わればバリューも変化しますよね。

そのため、モノバンドルではコーポレートバリューを組織の変化と共に日々アップデートしていくつもりですが、その決定については社内で発行するSPPGというガバナンストークンを用いていきます。

モノバンドルの組織におけるガバナンストークンについてはまた後日noteを執筆する予定です。

終わりに

ー策定をしてみて、実際にどうやって浸透させていきたいと思っていますか。

八木：無理に浸透させる必要はなく、次から新しく来るメンバーには現状この行動指針はあるけど、あなたの価値観はどうか？といった意見を取り入れて進化させていきたいし、今後も次のメンバーと作っていきたいという思いがあります。
たしかに、浸透させていくかっていうと一緒に改善や一緒に作っていきましょうということで、どんどんみんなのSPPになったらいいなと思います。そのためにもガバナンストークンが必要だと考えました。

まとめ

それぞれ作ったメンバーの想いが入っていますが、論点としては自分たちがそうしたいのではなく、モノバンドルがそうであって欲しいという想いを元に、モノバンドルってこうじゃない？という主語を作っていったのが大前提としてあります。

Standalone Professional Principlesという名前は陽水さんが策定し、モノバンドルの組織はプロフェッショナルの集団であることを望んでいることが表現されています。
望んでいる反面、すでに「自律的プロフェッショナルな人々が集まっていて、そのネットワークとしての集合体がモノバンドルである」というところをすごく大事に、組織を作ってくれていることを実感をしました。
この言葉は、今のモノバンドルの組織としてのキーワードになっていると思います。

このnoteを読んでモノバンドルの組織に興味をもった方は、是非一度応募してください。

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