3月13日週【中途採用市場動向】

企業動向

戦略人事の実現を支える「人的資本経営」 求められる人事の役割とは

「戦略人事」達成に必要な「人的資本経営」
「戦略人事」の捉え方が変化してきています。

1990年代に入り、経営戦略に基づいて人材をマネジメントする「戦略人事」の重要性が提唱され始めました。戦略人事の実現に向けて、人事はこれまで以上の貢献を求められるようになりましたが、その一方で、貢献のあり方についてはあまり具体化されてきませんでした。

その後、個人の多様性の尊重が進むにつれて、人事は必然的に社員のミクロな要求に応えることを求められるようになりました。戦略人事への貢献のあり方として、現場で求められていることをより具体化するために重視されるようになったのが「人的資本経営」です。戦略人事を実現するために必要な視点が人的資本経営であると言えます。

では改めて、人的資本経営とはどういったものでしょうか。

人的資本経営にはさまざまな定義がありますが、私は五つの要素の組み合わせだと考えています。（1）個人が持つ制約と保有資本の多様性が前提になっていること、（2）全体性の許容、（3）自律的な働き方、（4）傾聴や対話を基軸としたリーダーシップ、（5）結果としての長期雇用の五つです。

まず、労働時間や勤務地などに「制約」がある社員は多く、会社に提供できる時間・労力の幅もさまざまです。「優秀さ」についても、地頭の良さだけではなく、人とのつながりや心理的な強さなど、多様になってきています。

社員は、ビジネスパーソンとしての顔以外にも、「父親」や「恋人」など複数の顔を持っています。能力を最大限に引き出すためには、そのような個人の「全体性」を許容した上でのマネジメントが必要です。

社員のあり方も変化しています。部下は上司が出した指示にただ従うのではなく、自ら判断し、動くことが求められています。そのような状況では、上司のリーダーシップもおのずと変化。リーダーシップの形に唯一の正解はありませんが、「傾聴」や「対話」ができることはすべての優秀なリーダーに共通しています。

これまで日本企業は、長期雇用を前提として社員の育成や配置を計画してきました。しかし、長期雇用は「結果」として生じた状況であるべきです。社員に自社を選んでもらい続けるためには、自社と社員の関係性を常にメンテナンスする必要があります。

この五つを意識しながら、積極的に人材へ投資していくことが人的資本経営です。企業ごとに大事にしているものは変わるため、すべての項目を完全に満たしている必要はありません。自社が人的資本経営を実践できているかを測るためのチェックリストとして、これらの要素に注目してほしいですね。

「自社にとっての優秀さ」を定義する
人事はまず何から始めるべきでしょうか。

戦略的な人事の遂行のためには、「経営戦略やビジョン・ミッションと人事戦略との連動性」と「自社の勝ちパターンにおいて必要な能力や優秀さとは何か」を考えなければなりません。どちらも行っていない場合には、後者から始めるべきですね。

どの現場にも、目の前の業務をおろそかにする人はいません。ただ育成など短期間で成果が見えない領域には、十分な資源を投入できていないケースが非常に多い。現場から情報を吸い上げ、長期的な視点で全体を俯瞰することは人事にしかできません。

人事が「いま成果を出す社員はいるが、このままでは将来的に新しいものを生み出すことはできない」と判断することもあるでしょう。その場合には自社が勝ち続けるために、短期的なパフォーマンスを多少犠牲にしてでも将来必要となる能力を育成したり、未来志向のアクションを評価したりする方向にシフトすることも重要です。

「自社に必要な能力や優秀さ」はどのように特定するといいのでしょうか。

まずは自社の仕事を構成している要素を分析することが必要です。ジョブ型雇用が中心の欧米では、仕事の内容やレベルを明確にする「ジョブアナリシス（職務分析）」を行っている企業が多いですが、日本に多いメンバーシップ型雇用の会社でも分析はできます。

たとえば営業であれば、どのようなタスクから仕事が構成されていて、中でもハイパフォーマーはどのようなタスクに注力しているのか。人事であれば、優れた面接官はどのような質問を行っているのか。このように一つずつ丁寧に分析していくことで、必要な能力やスキルをかなりの程度まで特定できます。

重要なのは自社と深く向き合うことですね。

「戦略人事」も「人的資本経営」も、一種のバズワードと言えます。HRの世界では次々に新しい単語が出てきますが、それはクリエイティビティの証しでもあるので、悪いことではありません。ただし、安易に飛びつくのではなく、その言葉の意味を正確に理解することが必要です。その上で「なぜいまこれがバズっているのか」を一歩引いて考え、自社に取り入れた場合にどういった影響をもたらすかを考えなければなりません。

重要なのは「みんなが大事だと思うこと」と「自社が大事にしていること」の二つの視点を持つことです。みんなが大事だと思っていることにはどの会社も注力しますが、意外と「他社にとっては重要ではないが、自社にとっては大事なこと」は見落とされがちです。結果的にこの部分が他社との差別化にもつながります。

たとえば採用シーンでは、三幸製菓が採用試験でおせんべいへの愛を語る「おせんべい採用」を行っています。社員に持っていてほしいスキルや能力はいろいろとありますが、おせんべいを売る会社としては、やはり根底におせんべいへの思いがなければいけないですよね。

人事はリテラシーを高める努力を
戦略的な人事を実現する上では、自社以外の資源を活用することも選択肢の一つとなるのでしょうか。

最近は、他企業や支援会社といった外部パートナーの重要性がますます増しています。たとえば他企業と説明会や研修を合同で行ったり、人事機能を複数企業でシェアしたりするケースが見られます。また、人事がより複雑な業務を求められるようになる中、人事コンサルなどの支援会社をうまく活用するのも有効な手段です。

人事コンサルは、自社の人事機能を高めてくれる会社を選ぶと良いですね。問題解決を一手に引き受けてくれるコンサル会社は、すぐに解決が必要な課題がある場合には有効です。ただし、自社の人事機能の向上にはつながらない場合があります。人事の能力を高めたいならば、一緒になって考えてくれるコンサル会社が良いでしょう。

サービスの効果を最大限に享受するために、人事が意識すべきことは何でしょうか。

支援会社には、企業ごとの事情に寄り添って、ある程度テーラーメイドな支援を行ってくれる会社と、自社の得意な手法を用いて画一的な支援を行う会社があります。前者の会社を選ぶべきですが、支援会社がどういう姿勢なのかを見極めるには人事側のリテラシーも必要です。

アメリカでは支援側と被支援側がともに勉強を重ねて、ときには深い議論に発展することもありますが、これこそが健全な形です。人事と支援会社がある種の緊張感を保ちながら、お互いに知識をアップデートさせていく関係を築き上げる。これにより、支援会社がしっかりと自社に向き合う状況をつくり出すことができます。

企業のCHROや投資家が考える・実践する人的資本経営とは？#人的資本経営推進協会キックオフイベントレポート

人材・ファイナンス双方から企業価値の向上を考えていく
人的資本経営においては、働く社員を資本として捉えていくため、従来のファイナンス観点の企業価値の見方に加えて、社員一人ひとりの市場価値の総和で考えていくことが求められていると、伊藤氏はおっしゃっていました。

その中で、重要となるのが「社員個々の市場価値を高める施策」と「それらの見える化」であり、社員のWell-being、エンゲージメントなど、自社に蓄積しているデータを分析・活用、見える化して経営につなげていくことが重要になってくるとのこと。

エンゲージメントは低いが転職はしない日本人
続いて伊藤氏は、ギャラップ社のエンゲージメント調査について触れており、「日本は熱意あふれる社員は6％しかおらず、この割合は139カ国中132位、毎年ほぼ変わらない順位を推移している。これで日本は再生できるのか？」と問いかけをしていました。

また、「あなたは今いる会社に長く勤めたいと思うか」という質問では最下位であり、一方で「転職したいと思うか？」という設問でも日本は最下位とのこと。
エンゲージメントが低くても、会社を辞めない。日本企業はこのような構造になっており、こういった現状を克服することが大事だと説いています。

人的資本は価値が伸び縮みする
伊藤氏は、無形資産の中でも人的資本はユニークであると述べており、その特徴は「伸縮性」にあるとおっしゃっています。

自らの意思で自主的に自らの価値を高めることができる「能動的価値創造性」が人的資本にはあり、具体的には、以下のような側面を持って、人的資本の価値が伸縮していくとのことでした。

互助価値創造性（互いに学び・教え合うことで価値を高めようとする）
貢献価値創造性（社会貢献したい、役に立ちたいという気持ちが自らの価値を高めようとする）
戦略価値創造性（経営戦略と自らの能力や専門性を同期させて価値を高める）
称賛、承認価値創造性（称賛・承認されることでやる気を増して動くことができる）
上記の中で、一事例としてリスキリングについても触れており、互助価値創造性としてリスキリングの推進は重要である一方で、そこに称賛・承認価値創造性を忘れてはいけないと説いています。

リスキリングの取り組みにおいては、称賛の文化を根付かせていくことをセットで考えていくことが求められます。

投資家が求めている人的資本の情報開示
実際に人的資本に関する情報開示をする上で、投資家はどのようなことを求めているのか。

以下は、人的資本に関する開示について、企業の取り組み（グリーン）と投資家の関心（オレンジ）をまとめたものになります。
こちらを見ると、投資家は人的資本に強い関心をもっていることがわかります。

そのうえで伊藤氏は、「情報を開示すれば良いわけでなく、その上で実態をどう高めていくべきか」まで提示していくことが重要だとおっしゃっており、その中で特に意識したいのがストーリー性と独自性とのことです。
投資家は、「自社のビジネスモデルや戦略にあわせた、その企業の独自性のある取り組み」を求めているとのこと。
情報開示をしたうえで、経営者やCHROが自社の現状の水準をどのように捉えており、将来に向けてどのようにしていくか、自社にあった独自のアクションプランを含めたストーリー。
これらが投資家の興味を促進させるポイントとなるようです。

人的資本の情報開示のポイント
藤田氏：具体的に人的資本の情報開示において、どういった観点で見ていますか。
臼井氏：経営戦略にどのように結びついているのか、将来的にどのように収益拡大につながるのかという点は見ています。
これは人事だけでなく、経営、IRと一緒になって考え、投資家と会話していくことが大切なポイントです。

人的資本開示の考え方として、以下の3つを意識すると良いと思います。

一般的な指標
多様性：取締役・役員・従業員の年齢、性別、国籍、人種、バックグラウンド。経験年数、勤続年数。企業文化や制度。
ヒトは希少な資源であり、そういった資源を幅広く獲得するために、多様な人材が活躍できる環境かどうか。
個別事業や経営戦略にひもづいた指標：
収益エンジンと位置づける部署で働くプロフェッショナル人材の定着のための戦略はあるか。事業に必要なスキルや資格取得率、育成の指標はなにか。
投資家との個別対話を通じて浮かび上がる情報：
事業展開に人材ポートフォリオを合わせる
伊藤氏：臼井さんがおっしゃっているように、多様性がないと人材活用の可能性を捨てていることになりますね。その上で、経営戦略と人材戦略が噛みあっているかを見直すことは大事ですね。

ちなみに、両利きの経営を目指した際に、既存事業だけではなく、新規事業をつくるうえでの人材戦略も重要ですが、このあたりは投資家としてどのように見ていますか？

臼井氏：新規事業は将来への不確実性のある部分になりますが、まずは新しい分野へチャレンジするという意思を明確に伝えてコミュニケーションをとってほしいですね。

伊藤氏：新規事業は完全に別で立ち上げるか、既存事業とも連動しながら動くべきか、この辺りはいかがですか？

臼井氏：会社による、という回答になってしまいますが、個人的には完全に別で動いてうまくいったケースは少ないと感じています。

新しいことをやれる人材がいなければ、スタートアップ企業をMAしたほうが良いかもしれません。そういう目線で投資家は見ています。

事業展開に人材ポートフォリオを合わせてほしいですね。例えば、アメリカの会社が日本支社をたてる際に、取締役全員がアメリカ人でいいのか。変わっていく事業展開に合わせて、人材構成も合わせていくことがポイントかと思います。

2023年賃上げの見通し ～定昇込みで2.75％と予測、25年ぶりの高水準となる～

2023年の賃上げ見通し（東証プライム上場クラス）
全回答者439人の平均で「8590円・2.75％」（定期昇給分を含む）となった。賃上げ率は1998年以来25年ぶりの高水準となる予測である。労使別に見た平均値は、労働側8532円・2.74％、経営側8601円・2.75％で、経営側が労働側をわずかに上回っている。

自社における2023年定昇・ベアの実施
23年の定期昇給（定昇）については、労使とも「実施すべき」「実施する予定」が約9割と大半を占める。ベースアップ（ベア）について、労働側は「実施すべき」が87.4％で最も多く、経営側では「実施する予定」が41.6％で、「実施しない予定」の21.8％を大きく上回る。

【採用業務にはムダが多い！？】中小企業の採用担当者の約9割が「採用業務の無駄」を実感「求人サイトの選定」「求人票の作成」などに無駄を感じるとの声

中小企業の採用担当者の約9割が、「採用業務において無駄だと感じる作業がある」と回答
「Q1.あなたは、採用業務において、無駄だと感じる作業はありますか。」（n=108）と質問したところ、「かなりある」が35.1%、「ややある」が52.8%という回答となりました。

無駄だと感じる作業として、4割以上から「求人票の作成」「求人サイトの選定」との声
Q1で「かなりある」「ややある」と回答した方に、「Q2.採用業務において、無駄だと感じる作業を教えてください。（複数回答）」（n=95）と質問したところ、「求人票の作成」が45.3%、「求人サイトの選定」が40.0%、「入社手続き」が33.7%という回答となりました​。

採用業務で非効率な部分、「会社説明会の開催」が40.7%で最多、次いで「応募（エントリー）受付」が32.4%
「Q4.あなたが、採用業務のオペレーション上で非効率だと感じる部分はどこですか。（複数回答）」（n=108）と質問したところ、「会社説明会の開催」が40.7%、「応募（エントリー）受付」が32.4%、「選考試験の開催」が28.7%という回答となりました。

無駄だと感じる作業に、約4割が「週平均で2時間以上」費やす実態
Q1で「かなりある」「ややある」と回答した方に、「Q5.無駄だと感じる作業に週平均でどのくらいの時間を使っていますか。」（n=95）と質問したところ、「1時間〜2時間未満」が32.6%、「2時間〜3時間未満」が25.3%という回答となりました。

無駄だと感じる作業に時間が取られることで、約半数が「面接の質の低下」を実感
Q1で「かなりある」「ややある」と回答した方に、「Q6.無駄だと感じる作業に時間が取られることにより、採用業務においてどのような弊害がありますか。（複数回答）」（n=95）と質問したところ、「面接の質の低下」が45.3%、「残業の増加」が38.9%、「候補者と接点を持つ時間が減る」が36.8%、「応募者・内定者への連絡漏れ」が36.8%という回答となりました。

約6割が「オペレーションの改善」に意欲
「Q8.現在、オペレーションを改善するために取り組んでいることはありますか。」（n=108）と質問したところ、「かなりある」が19.4%、「ややある」が38.0%という回答となりました。

改善への取り組みとして、「コミュニケーションの自動化」が59.7%で最多、次いで「評価基準の統一」が46.8%
Q8で「かなりある」「ややある」と回答した方に、「Q9.オペレーションを改善するためにどのようなことに取り組んでいますか。（複数回答）」（n=62）と質問したところ、「コミュニケーションの自動化」が59.7%、「評価基準の統一」が46.8%、「採用プロセスの改善」が41.9%という回答となりました。

一方で、改善への取り組みをしていない理由は、「時間が不足しているから」が47.8%で最多
Q8で「あまりない」「ほとんどない」と回答した方に、「Q10.オペレーションを改善するための取り組みをしていない理由を教えてください。（複数回答）」（n=46）と質問したところ、「時間が不足しているから」が47.8%、「予算が不足しているから」が23.9%、「何から始めたら良いかわからないから」が23.9%という回答となりました。

新入社員研修は「リアル」で実施する企業が7割を超える。前年比13.1ポイント増。「コロナ禍でオンラインとリアル両方で実施し、リアルのほうが、戦力化が早いことが分かった」の声/人事担当者アンケート

（1）新入社員研修は「リアル」で実施を予定している企業が7割を超える。前年比13.1ポイント増
（2）新入社員の勤務形態は「出社」が82.4％で最多。次いで「出社とテレワークの組み合わせ」14.4％
（3）若手社員がテレワークをする際に課題になる点は「モチベーションなどの状態をつかみにくい」が最多

入社式は「リアル」で実施する企業が8割を超える。前年比14ポイント増。「2019年と同規模で実施」の声も。一方、半数の企業が入社式で「マスク着用」を求める方針/人事担当者アンケート

（1）入社式は「リアル」での実施を予定している企業が8割を超える。前年比14.0ポイント増
（2）入社式を「リアル」で実施する企業の9割以上が、「コロナ前と同規模」で実施を予定
（3）入社式を「リアル」で開催する企業の半数は「マスク着用」での実施を予定。「検討中」も3割を超える

求職者動向

『エン転職』1万人アンケート（2023年3月） 「SDGs」意識調査

★　「SDGs」の認知度は85％。
★　6割が「仕事でSDGsに関わりたい」と回答。関わりたい理由、第1位は「仕事でも社会貢献性を感じたいから」。
★　仕事でSDGsに関わる場合、関わりたい分野トップは「健康と福祉」。20代は「ジェンダー平等」、40代以上は「働きがい・経済成長」への関心も高い傾向。
★　半数が「転職先を選ぶうえで企業のSDGsに対する姿勢や取り組みを重視する」と回答。重視する理由第1位は「企業も持続可能な社会の実現へ取り組むべきだから」。

副業に注目が集まる中、実践者はわずか１割以下【副業の実態調査・最新版】

◆副業している人は全体の8.2％で、前回2021年調査※1から＋0.2pt
・副業を「検討していない」人は73.4%と前回から微減、全体の7割強を占める
◆副業の月収平均は、5万1,218円
・副業月収で最も割合が多いのは「１万円未満」で全体の29.1%
・一方で「10万円以上」は15.9％となり、前回調査に比べると半数以下の割合に
◆最も多い副業の内容は「サービス業（接客・販売）」で20.8%、前回から＋2.9pt
・前回１位の「株／FX」と逆転、コロナ禍で縮小していた対面での接客販売の復活が追い風に
◆勤務する会社で副業が「禁止されている」人は49.8%、全体の約半数を占める
・副業解禁は徐々に広がっているものの、解禁へのハードルはまだ高いことがうかがえる結果に
◆副業が認められている業界１位は「旅行・宿泊・レジャー」で38.5%
・コロナ禍で大きく打撃を受けた業界だったことが、副業解禁の1つの後押しに

面接であった嬉しい＆嫌なこと！企業側からのまさかの質問にどう答えた！？男女500人アンケート調査結果

【褒められて嬉しかったこと】
履歴書の内容を褒めてもらえた
自分のキャリアに対して否定的なことを言われなかったから
人柄を褒められた
元気があると褒められた
自分の経歴を凄い事だと評価された
言葉遣いがきれいだと褒められた
独学で勉強して資格を取ったことを素晴らしいと褒めてもらえた
電話で面接の連絡がきた際の応対が丁寧で感じがよかったと言われた
人を嫌な気持ちにさせない印象を受けますと言われた
履歴書の文字が綺麗と言われた
役員面接での逆質問で会社パンフレットに記載のある気になった箇所について質問したところ、着眼点が鋭いと評価され、今後のためにパンフレットの改善点を指摘してほしいといわれたこと
面接官から、「他の就職先を探さないで欲しい」と、言われた

【嬉しかった面接官の対応】
にこやかに対応してくれた
面接官がどんどん笑顔になった
自分の状況に合う業務を考えてくれた
面接である程度質疑応答が終わったあとに、「即決で採用です」と言われた
趣味についての話が盛り上がった
面接してくださった方と出身の学校が同じであることが分かり、話が盛り上がった
交通費をいただいた

【求職者9,347人に調査】転職サービス満足度ランキングを発表。「ミスマッチがない転職ができた」1位はJACリクルートメント！

1. 「転職が決まった」サービス1位は大手転職サイト・リクナビNEXT
2. 「ミスマッチのない転職ができた」サービス1位はJACリクルートメント
3. 転職の結果に総合的に満足した転職者は約3割

人材制度・人材育成

育休取ったら同僚に「応援手当」最大１０万円…三井住友海上が４月導入、職場の受け入れ促す

三井住友海上火災保険は４月から、育休を取得した社員の同僚に最大１０万円の一時金「育休職場応援手当」の支給を始める。職場全体で育休が快く受け入れられる環境を整備し、少子化対策に貢献する狙いがある。

　支店を含む全社員を対象とし、支給額は職場の規模や育休取得者の性別に応じて決める。小規模の職場は同僚の負担が大きくなるケースが多いため、手当を増やす。大手企業では珍しい取り組みだ。

　例えば１３人以下の職場で育休取得者が女性の場合、同僚に各１０万円を支給する。取得者が男性の場合、育休期間が女性より短い実態を踏まえ各３万円とする。４１人以上の職場で取得者が女性なら各１万円、男性なら各３０００円とする。約１万７０００人の社員の半数以上が１３人以下の職場で働いているという。

働き方・休み方改革取組事例集（令和４年度）」を発行（厚労省）

【事例：テレワークに関する取組の変遷状況】

【事例：働き方・休み方改革】