【日本IBM、アストラゼネカ、パーソルキャリア登壇】ダイバーシティ&ウェルビーイング戦略から考える経営/企業成長（前編）
【第一部イベントレポート】ダイバーシティ経営がもたらす持続的な企業成長と新時代のアプローチ。挑戦し続けるDE＆I企業が実践する、全社推進に向けたストーリーと巻き込み力
企業向けダイバーシティ推進のサポートを目的とした組織コンサル・プログラムを展開する株式会社LYL（リール）は、2023年9月5日にオンラインイベント「ダイバーシティ&ウェルビーイング戦略から考える経営/企業成長」を主催いたしました。
LYLには、経営者やダイバーシティ推進担当者から「経営とダイバーシティを結ぶストーリーを、どのように描けば良いかわからない」「必要性は理解し取り組んでいるものの、思うように促進できていない」という悩みの声が日々届いています。
これからダイバーシティ推進をしたい企業様や女性活躍の取り組みに力を入れたい企業様のサポートをLYLはしていますが、ダイバーシティ推進は一朝一夕にできるものではなくで中長期的な取り組みです。
先進企業が、どのように階段を上がっていき、全社を巻き込んでいったのか。リアルなお話を聞くことで、これから進めようという企業様が一歩進めるきっかけになるのではないか、と考えセミナー開催に至りました。
イベントには、ダイバーシティ推進を先進する企業からゲストをお呼びしました。本記事では、経営とダイバーシティをつなぐストーリーのつくり方、全社を巻き込むために実施している効果的取り組みについてお聞きしたイベント第一部の内容をお届けします。
□登壇者（第一部）プロフィール
DE&Iを経営戦略にする。「経営×ダイバーシティのストーリー」のつくりかた
LYL小山：労働人口の減少が日本経済の重要課題として認識されすでに長い時間が経過しました。ダイバーシティの必要性は日増しに高まっている一方で、国内のダイバーシティ推進は遅れをとっているのが現状です。
逸早くダイバーシティ推進に着手・成功している企業では、パフォーマンス向上や人材流失防止にもつながったというデータが取れています。しかし、既に取り組みを始めているものの、思うように進んでいない企業様も多くいらっしゃるかと思います。本日は、ダイバーシティ推進に先進する2社からゲストをお呼びしました。ダイバーシティ推進に伴って企業が抱えがちな課題に対し、具体的な取り組みを詳しくお聞きします。
ダイバーシティ推進においては、女性・障がい者・外国籍など、特定のセグメントへフォーカスした取り組みが先行しておりました。しかし、LYLでは、性別・健康状態・働き方・国籍・年代・スキル・価値観などのさまざまな組み合わせにより、“誰もがダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（以下、DE&I）の当事者である”という定義を前提とし、日々、企業様のダイバーシティ推進を支援しております。本日もこちらの定義を前提としてお話を進めさせていただければと思います。
最初のトークテーマは『DE&Iを経営戦略にする。「経営×ダイバーシティのストーリー」のつくりかた』です。ダイバーシティを推進したい企業様から「全社推進をするため、どのように巻き込みをしていけばいいかわからない」という悩みをよく耳にします。
LYLでは“ダイバーシティは企業の成長とつながっている”というストーリーつくりを解決策として提示しています。川上さん、瀧口さんの取り組みについても伺いたいです。
川上：アメリカにあるIBM本社は、100年以上前からダイバーシティを実現しており、その歴史が企業文化の土台にあります。しかし、日本支社では同様の文化の醸成が進んでいないという課題を長年抱えておりました。初期の段階から社員の活動を明示的にしなければ、ダイバーシティ促進にはつながらないと痛感いたしました。そこで1998年に”女性のさらなる活躍支援”を会社として改めて宣言したんです。リーダーポジションで活躍する女性を増やすべく、その推進力として社員の代表者からなる社長直属の諮問委員会・Japan Women’s Council（以下、JWC）が発足しました。
小山：Councilの立ち上げなど具体的な施策に通じている、IBM社における経営×ダイバーシティのストーリーの中核となるポイントはありますか？
川上：IBMの取り組みをフレームワーク化すると、推進方法と推進テーマの2つが意識して成されているなと感じます。
推進方法においては、経営トップのコミットメントが必須です。そのうえで、社員主体の活動が伴っていることが重要となります。経営陣と社員がフィードバックし合う関係の構築も欠かせません。
推進テーマは、3つ挙げられます。1つ目は、“土台となるライフとワークの両立”です。私生活と仕事のバランスを保つための制度を用意している企業はたくさんいらっしゃると思います。IBMでは、“制度の有用性は高いものか”、“実際に活用はされているのか”、実態把握まで意識しています。
2つ目のテーマは“キャリアとスキル”です。多様な人材を迎え入れた企業では、昔ながらのキャリアしか道がないと、私生活に影響を与えながら働くことを強いられたり、そもそもそのキャリアを選択できなかったり……という方が生まれます。なので、多様なキャリアを描ける幅が求められるんです。また、その人が望むキャリアを選ぶためにはスキルも欠かせません。スキルがない状態でポジションに登用しても、双方が疲弊してしまいますよね。キャリアとスキルをセットで、社員一人一人が考え・選んでいける環境つくりに努めています。経営層からは、公正な評価制度と公平な機会の提供も必須です。
3つ目のテーマは“文化と意識”です。「制度を用意して、あとは気合いで推進します！」という担当者の方にお会いしたことが何度かあります。しかし、DE&Iは気合いで解決できる課題ではありません。いろいろな方が働いているのが会社ですから、無理に変えようとするよりも、注力すべきは理解し合うための努力です。企業のDE&Iに向き合う文化と意識に目を向けてこそ、具体的な行動につながると考えています。
小山：制度を整えていくだけではなく、見直し、改善していく大切さも伝わってきました。そういった習慣が、文化と意識を醸成するのかもしれませんね。アストラゼネカ社ではどのように経営×ダイバーシティのストーリーをつくってきたのでしょうか。
瀧口さん：アストラゼネカが本格的にI&Dに取り組み始めたのは2019年です。その年に、グローバルでVision2025❝Growth through Innovation❞という中期目標を掲げました。その中の戦略的優先事項であるGreat Place to WorkにI&Dへの取り組みが含まれています。製薬会社ですので、イノベーションをとおした成長により患者さんに貢献しようと、グローバル全体でビジョンを策定しました。
日本でのI&Dへの取り組みには主に4つの切り口があります。1つ目はビジネスリーダーやマネージャーがやらなくてはいけないこと、2つ目はI&D Council、3つ目はWomen’s Leadership Initiative（WLI）、そして4つ目が人事です。
そこには、アストラゼネカの共通認識が根底にあります。我々は“ダイバーシティは、違いがあるという事実でしかない。それを活かすための行動が、インクルージョンである”と定義しているんです。D&IではなくI&Dと定義している理由は、行動なしには何も起こらないので、社内でも“Inclusion&Diversity（I&D）”と表すようにしています。
小山：経営トップのコミットメントと、全社で取り組むための具体的な行動が伺えますね。経営トップの思いも、社員へ伝播するものだと思っています。社内でよく耳にされるキーワードはありますか？
瀧口：I&Dの優先事項に“Speak my mind”があります。2022年7月に代表取締役社長に就任した堀井もI&D、そしてSpeak my mindという言葉を社員へのメッセージのなかで常に言っています。他の執行役員も然りです。
少し前の時代は、「会社に私情や家庭の問題を持ち込むな！仕事だけに集中しろ！」という姿勢が社会的にあったかと思います。
しかし、今は、パフォーマンス向上のチャレンジに面する人がいた場合、その背景や感情を知ることも大切にしています。2020年までは“Speak up”というワードを使用していましたが、マインドも大切にしようということで、Speak my mindというフレーズにかわり、その考え方を共有しています。社長の堀井をはじめとした執行役員陣も、誰かがSpeak my mindした際には、前向きに受け入れるリアクションをしているんです。発言しやすい雰囲気作りに尽力しているのが伺えます。
小山：中期目標として具体的キーワードを掲げたことが、社内全体の空気を変えているんですね。IBM社にもこのようなきっかけはあったのでしょうか？
川上：IBMコーポレーションがダイバーシティ推進を始めた理由は、実はわかっていないんです。ただ、雇用などの問題があり、経営戦略の一環で採用したのではない、というのは他企業との大きな違いですね。
1990年代に経営的危機を迎えた時期がありました。そのときの社内は同じような白人男性ばかりだったという逸話があります。そこから、「放っていくと、会社は同質性が高まってしまうものだ」という学びを得たんです。ダイバーシティが実現されると、違った考え方を持った人が集まっているわけですから、説明にしても、合意形成にしても、その過程が面倒なものになります。だから油断していると、意見が容易に合いやすい同質な集団になってしまうんですね。IBMでは「絶対にそうならないぞ」という強い意志を感じます。
日本IBMの代表取締役社長・山口明夫も、講演の際には必ずと言ってよいほどダイバーシティや多様性の話を盛り込んでいます。どんな経営状態にあっても、ダイバーシティ促進を続けるというメッセージを発信し続けているんです。
「経営×ダイバーシティのストーリー」を 全社推進・実現する方法。周囲を巻き込む秘訣
小山：後半のテーマは『「経営×ダイバーシティのストーリー」を 全社的推進・実現する方法。周囲を巻き込む秘訣』です。アストラゼネカでは、さまざまなレイヤーに向けた施策を実行されているとご紹介いただきました。その詳細を伺いたいです。
瀧口：ビジネスリーダーやマネージャーには、人事が提供するインクルーシブリーダーシップという研修を必ず受けてもらいます。インクルーシブといっても「女性を優位に登用してください」などと意識づけする機会では全くなく、Speak my mindがしやすい組織を作るためにリーダーとしてどのようにインクルーシブになるのかをディスカッションしながら学んでいきます。また、別の研修ではアンコンシャスバイアスについて学びます。「性別を含むあらゆるバイアスを取り除いて、人材を評価・活用していきましょう」と伝える研修です。現在部長職以上の女性比率は30%を超え年々増加しています。
小山：しっかりと数字に効果が表れているんですね。全社に対しての取り組みはありますか？
瀧口：全社を巻き込んでいるのが、先ほどもご紹介したI&D Councilです。アストラゼネカグローバルのCEOがGlobal I&D カウンシルのチェアパーソンを務めており、日本でもローカルのI&Dカウンシルを発足させ、そのチェアパーソンは人事ではなくビジネス側の執行役員が務めているのが特徴です。このようなタスクフォースやプロジェクトグループは「カルチャー変革とかふわっとしたことに取り組むグループなんでしょ？」と思われがちです。インクルーシブでSpeak my mindができる組織をしっかりと作っていくために、各部門から影響力のある部長・マネージャーレベルのメンバーを執行役員に推薦してもらいました。
発足当初は「インクルージョンってなに？」という状態のメンバーもいました。そこで1年目は、言葉を明確にするよりも感覚としてインクルージョンを理解してもらう企画を実施しました。「インクルージョンだと思うものを写真に撮ってきてください」と写真コンテストを開催したり、「あなたのインクルージョンヒーローを教えてください」をテーマにプレゼンをしたり。インクルージョン川柳もやりましたね。
2年目は、心理的安全性を高めることに注力しました。“Speak my mind促進あるある・阻害要因あるある”を各部門で話してもらい、それを社内SNSでシェアし、多くの共感を集めたものには“あるある大賞”を表彰し、最終的には投稿をCouncilでまとめました。
3年目には、インクルージョンが実現しているかを可視化するためにチェックリストを作成。“自分の意見を出せていますか？”、“他の方が発言しやすい空気を作れていますか？”などの項目を用意し、それを元にしてチームで話し合い、今後注力したい項目のピックアップをする機会を設けました。今も、そのチェックリストは会議のチェックインの時に時々使っている部門もあります。
川上：面白い取り組みですね。私も参加したいと感じました。
小山：巻き込みに苦労した点はありましたか？また、効果測定はされていらっしゃいますか？
瀧口：全社を巻き込むアクティビティーを実施する際には、Councilから執行役員に頭出し協力を要請していたことが効果的で、そのサポートも含め、各部門代表のカウンシルメンバーが自部門で責任をもって展開していきます。
こちらの想像以上にスムーズに企画への参加を促すことができました。事前に説明を重ねておくことは重要だと思います。
効果測定には元々半期に一度実施しているパルスサーベイの結果を使っています。サーベイの項目にI&Dの関連の質問が複数あり、その中の3つを指標としています。
小山：社員のみなさんが楽しんで参加されている風景が目に浮かびますね。IBM社では、全社を巻き込むためどのような取り組みをされていますか？
川上：実は、全社に対しての取り組みの限界を感じたタイミングがありました。IBMのDE&Iには長い歴史があるため、「DE&Iはやらなくていいもの」と思っている人が、社内にほとんどいないのではないでしょうか。ただ、声に出さないだけで、意識の差は相当あるだろう、とも感じているんです。そういう状態では、ダイバーシティ推進に注力すればするほど、二極化が加速してしまう恐れがあります。
そこで2年前から始まったのが“アンバサダー制度”です。各組織に、現場で活動してもらうためのダイバーシティ推進担当者を配置しました。担当者には、はじめに組織内の人事情報の把握をしてもらいました。データに基づいて、組織の課題を見つけてもらい、目標を立てたうえでのアクションの企画をしてもらっています。組織内に活動をリードする人がいると、よりダイバーシティ促進を身近に感じ、考えるきっかけになるんです。
また、知識がない状態でこちらがいくら説いても、意識の変革にはつながりませんから、知識を深めるためのツールや手段の用意もしています。コンテンツの一例として、“あるあるQ&A”があります。
女性にはいろいろなライフステージがありますが、当事者でないと想像しづらい部分が多いですよね。それにより、“良かれと思って”の対応や発言が、悪手になってしまうこともあります。また、「所属長やマネージャーが理解していないから、相談しづらい」という声も度々耳にしてきました。そのような背景から、所属長たち向けのケーススタディ用に、あるあるQ&Aが誕生しました。
小山：どのようなコンテンツなんですか？
川上：問題に対して、4つの選択肢から回答を選ぶ形式のコンテンツです。たとえば「部下から“昇進を考えているが、妊活の予定もあります”と相談を受けました」という場合を想定した問題と、部下へ掛ける言葉の候補が並べられています。正解・不正解を用意しているのではなく、“このような言葉遣いをすると、部下はこのように受け取る可能性があります”と、相手方の反応の想定幅を広げるような回答と解説になっています。これにより、さまざまなケースに対して、所属長たち自ら、取るべき行動を考えるきっかけになっています。
小山：マネージャーレイヤー以外の方に向けてのコンテンツなどもあるのでしょうか？
川上：“IBMすごろく”というものがあり、私はこれを不朽の名作と呼んでいます。日本IBMに入社してからIBMコーポレーションのCEOになるまでのストーリーを体験できるすごろくで、さまざまなキャリアに対応したバージョンが存在します。
自分が置かれている・もしくは今後目指しているシチュエーションになった際の不安や疑問を、すごろくを介することで打ち明けやすくなるんですね。すでにそのシチュエーションを現実で経験したことのあるマネージャーからは、自分の体験談を改めてメンバーへと共有する機会としても役立っています。相談をする場よりも、コミュニケーションが盛り上がりやすいので、互いをより深く知るきっかけになっています。
瀧口：IBMすごろくは、どのようなタイミングで活用されているんですか？
川上：研修の初日に自己紹介も兼ねて使ったり、話題に困るメンバーがいないように少人数の飲み会で取り入れたり……と、いろいろな場面で活用できますね。最大5〜6人のチームで参加することをおすすめしています。
小山：さきほど、JWC発足の経緯を伺いました。全社的推進を見据えて特定のセグメントに対して明確なアプローチを取られたのだと思いますが、その後、別のセグメントへの好ましい影響はありましたか？
川上：発足当時のJWCは、構成メンバーの全員が女性でした。しかし、4年前から男性社員にも加入してもらいました。それにより、視点の違いや男性のマイノリティ体験の共有も進んだんです。2年ほど前からは、ダイバーシティをテーマとした講演に登壇できる男性メンバーが増加。「ダイバーシティ推進って、要は女性のためのものでしょう」という印象を抱いている人がまだまだ多い状況ですので、男性が表立って話をすることの影響は大きいなと感じています。
JWCの男性メンバーのようにインフルエンサーの役割を担う社員の登場から、ダイバーシティ推進が加速したのでは、と振り返っています。一人でやっていてもなかなか進まないのがDE&Iです。当事者意識を持った人が増え、その存在が身近になることで、自分事化した考え方が雪だるま式に伝播したように思います。
多様な人材が活躍できる組織をつくるために
ダイバーシティ推進で最も大事なこと
小山：経営戦略にDE&I。ただ、社員一人ひとりが"DE&I"について、"川柳"や"すごろく""あるあるQ&A"など、その言葉の本質や、実際に当事者となって自分事化・考える機会を通じて、重ねて初めて、日常的なシーンの会話・行動にDE&Iマインドが浸透していくと感じました。
川上：一番大事なのは“課題がなにかをきちんと明確にした上で進めること”だとつくづく思います。ダイバーシティ推進は、「こんなのあるといいんじゃない？」、「いいことを思いついたので今すぐやってみよう！」と、突発的に始めてしまうケースが多いのではないでしょうか。けれど、ダイバーシティもビジネスの一部と考えると、思い立っての行動は推奨すべきじゃないと思うんです。
“なにをすると効果がでるのか”、“そもそもなにが変われば効果と言えるのだろう”という点を明確にする必要があります。DE&Iも、売上を伸ばそうとする動きと同じようなアプローチの考え方が求められると考えています。
ただ、売上を伸ばすのは全社員が喜んで注力する項目ですが、DE&Iは一概にはそうとは言えないので、工夫が必要となってきますね。楽しみながらだったり、心に訴えかけられたりする企画が効果へ繋がるのではないでしょうか。
瀧口：アストラゼネカでI&Dを推進するにあたり、ビジネスのためのI&D”という概念がとても大事です。私たちは製薬会社として全ての患者さんのためにイノベーションを起こそうとしています。そのために必要なのがI&Dだった、という流れが、我々の取り組みの根底にはあります。結果、人事がリードをするのではなく、ビジネスがリードする。人事はそれをしっかりとサポートをする位置づけです。
社員の中には、「ダイバーシティを推進したって……」とネガティブな反応をされる方もいらっしゃいます。そういう方へ、無理に考えを押し付けるようなことはしません。そういう意見も内包した状態が、ダイバーシティであると考えています。その方がマネージャーであれば、I&Dは患者さんのためのイノベーションに必要なものなんです。「マイノリティに対してポジティブな感情を抱けなかったとしても、同僚や部下のパフォーマンスを落とすような言動はしないでください。しっかりとマネージャーとしての役割を果たしてください。。すべてはイノベーションを通して患者さんに貢献するためです」と伝えることができます。共通の目的を掲げているからこそ、ダイバーシティの必要性を一丸となって認識できるのだと思います。
小山：川上さん、瀧口さん、貴重な体験、具体的な施策をお話いただきました。ありがとうございました！
本日は、戦略から考えるDE&I。そして、DE&Iを通じて組織、自分自身、仲間が共に一体となって成長する。そんな真のダイバーシティ組織の姿をお二人から教えていただきた機会でした。
ぜひ皆様の会社でのお取り組みにもご参考にしていただけたら嬉しいです。
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LYLでは、ダイバーシティ3.0を掲げ、経営×ダイバーシティを実現する組織コンサルティング・プログラムを展開。個人と組織の両方から、企業課題の解決をサポートしています。D&I推進、女性活躍推進、リーダー育成、ウェルネスのお悩みをお持ちの企業様、ご興味がある企業様はこちらをご覧ください。
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