但馬武　最愛ブランド戦略構築家

fascinate株式会社代表取締役／熱狂的なファンを／最愛ブランド戦略構築家／発酵C…

但馬武　最愛ブランド戦略構築家

fascinate株式会社代表取締役／熱狂的なファンを／最愛ブランド戦略構築家／発酵COMPANY代表 https://www.fascinate.world/

立ち止まらずに前に進んでみる

悩んでいる時は視線は足元に行きがちで、それはそれで大事だともおもう。ただ、足元をみすぎているとバランスを崩すこともある。 例えば自転車で考えるとわかりやすい。スピードを緩めると漕ぐのも大変で足がついてしまう。ある程度のスピードを出せているとバランスがいい。でも早すぎると視野が狭くなってしまう。程よいスピードがある。 コマもそうで、一定のスピードだと安定するけどスピードが緩むとグラグラする。一定の速度を保つ必要がある。 そのときに大事なコト。 ・少し先を見据える ・ある

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    • 思い込みを手放していく

      色々な衝突をみていると、その衝突自体は個人のエネルギーの発露なので対話のガイドラインがしっかりと浸透していると結構いい機会になるものだとおもう。 その衝突によって大事なのは、自分（そして相手）の思い込みが外れ、自分の認識がupdateされ相手のことも理解でき、手を携えて一緒に前に進み生み出す共創関係がつくる土台ができていくことだ。 でも、衝突したとしても自分の思い込みを手離すことなく固執してしまうときがある。なんでも手離せばいい！ってわけじゃないけれど、手離していいとおも

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      • ボケとツッコミから考える日本における理想的なリーダー像

        企業文化をつくり醸成されていくプロセスをデザインしていく仕事が多いのだけど、そのときのキーポイントは日本でのコミュニケーションにおける特性を加味してプロセスデザインをすること。ぼくの場合には母親が外国人で家の中と外ではやっぱりコミュニケーションが違うので結構苦労したし、それが気づきにもなっている。 異文化コミュニケーションの大事さでいうとNetflixの本を読んでいると色々と出てくる。かなり自律的な組織運営をしているようなので、国ごとの物事の決めるプロセスに違いがあるので異

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        • 最高のリーダー像を老子に学ぶ

          リーダーについてのセッション内容を色々と考えて、本を読んだりネットで調べたりしている。そのなかで面白いなあと思ったのが老子の言葉。 意訳がいくつかあって、一番わかりやすかったのがこれ。 まさにいまの時代でも通用するエッセンスだなっておもう。いまから2600年前のひとなのに。 またいつもの語源で考えてみると、リーダーを指導者という言葉を当てはめてしまうところに問題もありそう。語源でみると「敷居を越える」ところにあって、リスクをとって一歩踏み出したひとがリーダーである。

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          目指すものによって組織の形を選んでいく

          最近よくおもうのは、その企業が置かれている業種やこれまでの文脈、そしてこれからどうやって事業を営んでいきたいのか？によって、組織の形態は異なっていくという点。 マーケットがこの数年も変わらずにそしてこの後もあまり変わらない状態で、そして自社もその流れに沿っていくということであれば組織の運営はさほど切迫感もないので、緩やかな体制でいける。 でもそのマーケットが伸びゆくものであって、その解決する手法がどんどんと発明されている最中であれば組織運営体制には打てる手はいくつかあって

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          逆風をチャンスと感じるメンタリティー

          「凧が一番高くあがるときは、風に向かっているときだ。風に流されているときではない」というチャーチルの言葉は色々と示唆深い。 仕事に当てはめて考えてみると、日々仕事を進めていると色々と順調だったり追い風を感じることもあったりする。勿論精神的にもそのほうが楽だったりもする。 ただそれってこのチャーチルの言葉で考えてみると、やりやすい状態のなかで働いてしまっているとも言えるのだろうと。本当は向かい風な状態な方向もあるのだろうが、そっちにいくのがつらいから行かずに楽な方を選択して

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          「地球を株主にする」パタゴニアが大事にしていること

          パタゴニアには創業フェーズでとても優秀な人々が合流している。そのうちの1人であるYvonの甥であるVincent。パタゴニアでは長くブランドを表現する部分を担ってきていて、優秀とは優しさに秀でると書くけどあれだけ穏やかに人と対話しチームを作っていく人を見たことがない素晴らしいマネジメントをされる人。 以前彼が書いたResponsible companyの最新刊が出たので早速読んでみた。以前書いたものから追加された部分も多くあって発見も沢山ある本。 外から見るといつも何かゴー

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          囚われている「磁力的なもの」を発見することで解決することもある

          悩んでいるときの解決策として「物事を広い視野で考える」ことがいいけど、これってものすごく難しい。 走ってて疲れているときに顎を引いたほうがバランスがよくて疲れにくいけど、疲れているから顎があがっちゃう。悩んでいるときも囚われている事柄に磁力のようなものがあって、そこへのこだわりから広い視野をもつことが難しいものだ。 だから強引にでも他者と話したり旅にでたりしてその磁力が及ばない場所にいく必要がある。高い視座にすることも必要だし、未来を観る視線も大事。 考えるときのマイン

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          多様性を力に変えていく信念

          ベルリンへ訪問。 東ベルリンは統合されたタイミングでその家賃・生活コストの安さから多くのアーティストが移り住んだそうで、今ではたくさんの気持ちのいい店舗があって巡っていると飽きない街だ。 特にミッテ地区では表通りはグローバルブランドがひしめき合っていたけど、裏路地では１Fに個人商店の素敵なお店が並び２Fには住居があって、「１Fづくりはまちづくり」をほんと地でいっている場所だった。 ためしにショッピングモールにもいってみたけど全然人がおらず、むしろちょっとしたマーケットに

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          大切なのは成功の見極めと何度も繰り返すモチベーションの維持

          成功と失敗について。まずは左側。 成功がいい！と思いつつ、その成功体験が強固の場合には抜け出せなくなるので、一概にいいとは言えない。 事業戦略を構想するときも、「いやいや、その成功体験はいまはもう通用しないですよね。」っておもってもそこから抜け出せずに手法に固執してしまうケースがある。それであれば失敗していたほうがむしろ手法に固執することなく、顧客にしっかりと向き合える癖がついているのでよかったりもする。 また成功が分かりづらい問題もある。それが右側。 やってみてだれか

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          企業からはじまる「穏やかな革命」

          これまでの仕事のなかでいわゆるソーシャルイノベーション業界には長くいるのだけど、考えるにつれ欧米と日本でのソーシャルイノベーションのステップには違いがあるなと感じる。それはそのマーケットに住む人々の気質の違いが要因のようにおもう。 民主主義が浸透し「動的な革命」が得意な欧米に対して日本では何か正しいものに対するアレルギー反応があってうまく進まないことが多くみる。 なんだかんだと日本では政府や行政の発信するメッセージへの信頼感が高く推移するために、何かおかしなところがあって

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          「悲観主義は気分によるもので、楽観主義は意志によるものだ」

          アランの幸福論にでてくる「悲観主義は気分によるもので、楽観主義は意志によるものである」というフレーズがとっても好きだ。 ただ気をつけないといけないのは楽観的にいよう！というのは難しいし持続しない。悲観的になるのには何かしらの理由があって、その悲観的になった感情と向き合い原因を眺めてみるといい。 そこからは意志の力が必要で、できない場合には訓練すればよい。訓練が効く領域の話だなとおもう。ただ感じてしまうのは反射的で意志で制御はできないから感じたままでいい。それを感じないよう

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          取り去るものがなくなったときにデザインは完成する

          日本に帰ってくると空港や駅構内、なんなら便器に至る所までのポップや注意書き、各所案内がとっても多く感じる。 ホスピタリティーとも言えるかもしれないけど、時としてやりすぎに感じる。日本の神社仏閣などの境内における案内板の多さでそもそもの魅力を半減させてしまっている、という記事もあったりするけど、そのような場所にいくとあまりのPOPの多さに残念におもうことが多々ある。 パタゴニアにおけるデザイン哲学ってのがあって、「取り去るものがなくなったときにデザインは完成する」というもの

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          「北風と太陽」より「北風と電気毛布」

          「北風と太陽」という言葉があって、よく組織運営においても出てくる話だだけど、太陽レベルでは人は行動できないと最近感じている。 というのも基本的に北風的なアプローチに慣れてしまっているし、「太陽だ！」と言われても「本当に大丈夫？？？」と思っていたり、自分のなかのVulnerabiityと向き合って行動するにしても太陽レベルでは行動まで結びつかない。 太陽以上に本人が温かく心地よく肌触りのあるものがあれば・・と生まれたのが「北風と羽毛布団」。そして、もっと温めよう！となって生

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          イノベーターとアーリーアダプターの必要性

          組織に伴走しているときに、企業の文化醸成を行う際、例えば500名全員一度に対応することもできるけど、それだと年１回などになってしまうので、大体プロジェクトチームをつくって実施することが多い。 まずはイノベーターをつくる。理論でいえば2.5%なので例えば100名の組織でいえば2−3名。そこからアーリーアダプター的なひとを巻き込んでいくならば、13.5%のひとがかわっていくといいので同じ100名と考えれば13−14名、合わせて15−16名。 ここまできたら結構しめたもので、坂

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          イノベーターとアーリーアダプターの必要性

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          ファシリテーション型のリーダーシップを身につける！

          30代後半から身につけて最高だったスキルのひとつがファシリテーション。もっと多くのひとができたら無駄な争いって無くなるのになあと思うのだけど、昨年よりいくつかの会社でいわゆる中間層にそのスキルを研修するプログラムを実施中。 ファシリテーション型のリーダーシップをみにつける！というプログラムだけど、具体性を持たせるために新規事業／業務改善を提案する内容にしてて、それがほんといい。 やっぱり最初は戸惑うものだけど、いくつかのワークショップの手法を活用していくと頭が開き心が開いて

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