リブ・コンサルティングは、「なぜ働きがいのある会社」になれたのか。
私は、人事として、多い日には一日に10人～20人の方とお会いするが、
「なぜ、『働きがいのある会社』になれたのか。」
という質問を求職者や学生さんからいただくことが極めて多くあります。今日は、それについて紐解いていきたく、リブ・コンサルティングのCHRO、権田さんに話を聞いてみたいと思います！
「働きがい」にまつわるリブ・コンサルティングの受賞歴
そもそも、この質問をされるのは、様々な受賞歴やランキングでリブ・コンサルティングの名前を目にして頂く機会があるからではないでしょうか。
例えば、
「働きがいのある会社（Great Place to Work®）」ランキング
ベストカンパニーに6年連続で選出されています。
これは、世界約60カ国で展開している世界最大級の意識調査機関Great Place to Work® Institute により世界共通の基準で調査・算出されているランキングです。そこで、6年連続選出され、「世界でいちばん働きがいのある会社」（日経BP社出版）にも名を連ねています。
更には、社員エンゲージメントの高い企業として
「ベストモチベーションカンパニーアワード２０２０」２年連続で受賞しています。
ベストモチベーションカンパニーアワードとは、株式会社リンクアンドモチベーションが主催する従業員エンゲージメント調査を基に、エンゲージメントスコア（従業員エンゲージメントの偏差値）が高い企業に贈られるものです。弊社のエンゲージメント偏差値は「AAA」。偏差値65以上がAAA（全企業の6％以内）なのですが、リブ・コンサルティングの偏差値は実は、75以上・・・なので全企業の0.6％以内のエンゲージメントである、ということが言えるのです。
そして、
OpenWork＜社員の口コミ情報＞にて、総合「7位」にランキングされています。
※2021年1月現在
Open Work（旧Vokers）とは、社員や元社員から独自に収集した年収、待遇、職場環境、成長・育成環境などのリアルな評価・レビューからランキングされており、働く社員の生の声が透き通って見えてしまうレビューサイト。現在153,681企業が掲載される中で7位というのは、ある意味、リブ・コンサルティングの社員のリアルな声を反映している結果なのです。
リブ・コンサルティングの「働きがい」を高める特徴的な施策
社員が生き生きと働ける組織となるため、取り組んでいる施策は本当に様々あります。ここでは、特徴的なものをお伝えできればと思います。
●全員が教え合い高め合う、「集合天才」の組織づくり
一人ひとりのプロフェッショナルが教え合い、学び合うことで、組織として提供できる価値を高めていく「集合天才」の価値観を当社は大切にしています。毎月選りすぐりのプロジェクトのノウハウを共有する「プロジェクトナレッジ共有会」や、世界のトップビジネススクールのMBAホルダーである役員・社員が講師となり、理論と現場ノウハウを指導する「LiBユニバーシティ」など、互いに教え合い主体的に学び高め合う組織風土があります。
●11のビジネスマインド浸透で意識を高める
当社は、ビジョンを実現するコンサルタントとして大切にしたい11のマインドを掲げており、社員がマインドについて理解を深める「マインド・プロジェクト」と呼ばれるプロジェクトを推進しています。
●キャリア形成プログラム
新人一人ひとりに選任の先輩コンサルタントがついて教育・指導を担当する「1on1トレーナー制度」を始め、会社として求める人材像・役割と本人の希望キャリアとのすり合わせを半年に１度全員が行う「CDP（キャリア・ディベロップメント・プログラム）面談」や、選抜メンバーに対し、役員が育成を担当する「メンター制度」等、キャリア形成の仕組みも充実しています。
●多様な「働きがい」を支援する体制づくり
年末年始および夏期において「12日以上の連休」を設け、社員のリフレッシュを図っています。また、5年以上勤務した社員には、1週間の「アニバーサリー休暇」を付与しています。そのほか、社員の提案からオフィスをリニューアルしたり、シッター制度を設けたりするなど、働きがいに向けた相互の「提案思考」を大事にしております。
それ以外にもたくさんの仕組みづくり・施策を行っているので、エンゲージメントの４Pのフレームワークを参考に、一例をまとめました。
このように、リブ・コンサルティングおいて、組織作り・人づくりの熱量・覚悟は並大抵ではありません。私自身、リブ・コンサルティングで人事をしている今、生き生きと納得度高く働けていると実感しています。
しかし、リブ・コンサルティングのCHROである権田はどう考えているのでしょうか？実際にインタビューをしてみました。
「働きがい」を作るためのポイントをCHRO権田に聞いてみた
人事フジモト：いつも、人事のTOPとして組織全体を見ている権田さんですが、まず面白いのが権田さんの問題意識における原体験ですよね。まずは、そこから教えてもらえますか？
CHRO権田：今でも忘れることができないんだけど、中学生の頃、通学で 東京の中央線を利用していたんだよね。当たり前だけど、毎朝満員で、乗車率180％とか言われるくらいパンパンなんだよ。そのサラリーマンの顔が、生気を失っているとしか思えないというか。バブル崩壊直後というのもあったかもしれないけれど、一様にサラリーマンの目は死んでいるように見えた。毎朝、満員電車の中で、自分も押しつぶされまいと思いながらも、自分の将来が真っ暗に思えたね。自分もいずれ、こんな世界の一部になるのだと思うと、憂鬱で憂鬱で。自分と社会の最初の接点は、“負の感情”から始まったと思う。
その抵抗感を拭いされないまま大学３年生となった時に、リクルート社のインターンシップに参加したんだよね。そこで出会った藤原和博さんの言葉がすごい刺さって。
「世の中には、勝ち組と負け組という言葉があるが、実際にそんなものはない。本当にあるのは、納得組と不満組だ」
納得組と不満組を分けるのは自分が納得しているかどうかっていう自らの尺度なんだと妙に腹落ちして。「あぁ、そうか。私があのぎゅうぎゅう詰めの電車の中で見ていた大人たちの正体は、この不満組というカテゴリだったのだ」と分かったのを覚えている。そこから、それがわかってからは、どうすれば自分が納得できる人生を歩めるのか？それが私の人生における最大のテーマとなりました。
だから、今、世の中でキャリアを描く中で、「既存のレールの上に乗っかっていても、生き生きと働けてないんじゃないか」って思っている人たちに対しては、縛られるべきじゃないと伝えたい。リブ・コンサルティングという会社も含め、僕たちがご支援することで、生き生きと働ける新しい選択肢を増やしていきたいと思っているし、どんどん彼ら/彼女らの背中を押していこう、そう思っています。
フジモト：私は、リブ・コンサルティングに入社して「不満組」から「納得組」になったと言えると思っているんです。でも、それって「働きがい」だけではなく、リブ・コンサルティングで”生きがい”も同時に得たからだと思うんですよね。権田さんは私の人生相談にも乗ってくれる近い存在でもあるんですけど、そこの線引きってあるんですか？
権田：僕はまず「働きがい」だと思っている。さっきの中央線の話もそうだけど、自分自身は、「働く」ということに関して、負の感情が大きかった人間なんだよね。その負の感情を解消する意識の方が大きかった中で、自分が見えている景色を眺めると、単純に「これ、働きがいがなかったら、生きがいもないんじゃないのかな」って。
例えば、「働きがい」がない目の色が死んでいるようなゾンビみたいなサラリーマンが、家に帰って急に満面の笑顔で「たっだいま～♪♪」って言う状況、起きうるか？！起きうるわけないだろうと。やっぱり、働く人たちをセンターピンに置かないと、あの働く時に正気を失った人が「人生生きがいがある」と言えないだろと思っています。
フジモト：それで言うと、「働く」の中にある組織作りと人においては、どういうバランスで見ているんですか？
権田：組織作りと一人一人へのアプローチを、割と僕は分けて考えている。別人格なんだよね。
例えば、フジモトさんと1on1で話す時は、フジモトさんの人生とか幸せとか、フジモトさんの一番ベストな方法しか考えていない。一方で、人事チームのTOPとしてチームミーティングに参加している時は、人事チームとしての最適解を考えている。
フジモト：組織と個人の目的って喧嘩することないんですか？
権田：喧嘩するかというと、喧嘩するかもしれないけれど、両立させることが重要だね。今、例として、人事チームの話をしたけれども、人事チームの話だけではないよ。僕の中では、全社員に対して「組織と一人一人のアプローチを両立させる」ことをやっている。
シンプルに言うと、「組織の目的と個人の目的を合わせていく」ことで、エンゲージメントは高まる。目的が不一致の状態が多ければ大きいほど、エンゲージメントが高まるし、一致しなければしない程エンゲージメントが下がる。すごくシンプルな話。
例えば、ある会社が「イノベーション」を目的と掲げている企業だとする。採用するときも会社の目的に沿ったイノベーティブ人材を採用する。一方で、なかなかイノベーティブな商品を作り出せずに、市場的にはフォロワー商品のセールスで業績を上げないといけない、となった場合、目的の不一致が起きて、不都合な真実を企業で抱えることになるよね。そうすると、その会社と従業員の関係は、結婚で言うと、仮面夫婦や離婚している状態。不満組が生まれて、エンゲージメントが下がってしまう。
今、リブ・コンサルティングには174名いるけれど、174名いるんだったら、極力174名の個人としての目的と組織としての目的を合わせようとしているんだよね。これが意外と難しいんだけどね。
フジモト：だからこそ、リブ・コンサルティングの採用では、求職者の人生を紐解くような面接を行っているんですね。
権田：そうです。エントリーマネジメント（採用）上は、組織の目的と個人の目的が合っている状態でないと、入り口から崩れてしまうからね。つまり、非常に優秀な人で、リブ・コンサルティングとしては入社してほしいけれども、求職者の人生の目的を考えたときに、リブ・コンサルティングの目的と共鳴しないな、と言う時はそもそも採用プロセスの中でお見送りをしています。大事なのは、組織の未来（目的）から逆算したときに現在の組織はどうあるべきかを考え、そのためにマッチした人材を採用することだと思っています。最初の採用で、会社の期待と入社者の期待がずれると、その後どんな対応をしてもなかなかモチベーションは高まりませんから。
フジモト：そして、入社していただいた後も引き続き、個人の目的と組織の目的を合わせるような施策を、育成・異動・活性化などの観点から行うことで、常に確認しているということですね。
権田：そうですね。基本的に、リブ・コンサルティングは目的ドリブンの会社じゃないですか。会社の目的は『100年後の世界をよくする会社を増やす』と明確なんですが、個人の目的がどこを向いているのか、組織としてわかっている状態でないと歪が起こりやすくなる。だから、こまめに目的同士がお互い本当に共鳴しあっているのか確認し合う作業を丁寧にしています。
フジモト：なるほど。リブ・コンサルティングが「働きがいのある会社」になったことについては、理解は深まりました。でも、世の中には組織の目的と個人の目的がまだまだ合っている企業は少ないと思います。
権田：その結果、僕が見た中央線の目が死んだサラリーマンが生まれた。これは、三種の神器の結果なんですよね。
三種の神器とは、日本的経営の3つの特徴である企業別組合、終身雇用、年功制の呼称。ジェームズ・C．アベグレンが『日本の経営』（1958年）の中で指摘した。この3つの特徴が『OECD対日労働報告書』（1972年刊行）でも取り上げられ、日本的経営における「三種の神器」と呼ばれるようになった。
基本的に三種の神器というのは、「我慢契約」なんですよ。会社が従業員に対して「我慢してね、その代わりあなたの家族はあなたを終身雇用することで、年功序列でどんどん給与が上がっていくことを約束するよ」と言っている状態。その代わり、65歳まで自分の人生が読めるので、安心してローンが組めたり、学資保険が組めたりする。高度経済成長ではすごく大事だったんですよ。一方で、我慢している分働くことが「苦役」になってしまっている中で、リストラや終身雇用崩壊が起こると、「苦役」しか残らなくなってしまった。それが僕が見た中央線の景色なんですよ。じゃあ、どっちかを直そうと思ったときに直せないんですよ。三種の神器に戻そうと思っても戻せなかった。にもかかわらず、苦役と報酬の関係性だけは残っちゃってるんですよね。これが、30年の中で培われた負の遺産と言われる背景。
じゃあ、僕たちが新しく作る会社『リブ・コンサルティング』は、どうしますか？っていうと、三種の神器から解放された組織を作れる。今の時代、何十年ビジネスが安定して見通せるなんてことはないからさ。そうすると、なにをするかと言ったら、苦役契約ではない契約形態・・・つまり、個人の目的と会社の目的と併せて、お互いが近づけて合わせていくという組織設計から始めようと。
フジモト：なるほど。私達がベンチャーだからこそ、組織と個人の目的を共鳴させられるような組織作りをすることができるし、働きがいのある会社も作っていけるということなんですね。
権田：ちなみに、コンサルティング会社であることも、大きいと思うよ。
フジモト：それは、人が資源、ということですか？
権田：そう。コンサルタントの成長が、リブ・コンサルティングを大きくすること、クライアントや社会への貢献力をあげることに直結するビジネスモデルだからね。必然的に組織と個人の目的を共鳴させ、個人の目的を実現できるほど、リブ・コンサルティングの組織力が上がる、という方程式になる。
フジモト：確かに、私も人事だけでなく、コンサルタントとしても仕事をする中で、経営者の複合的な課題に対するソリューションを提供する難易度の高さがある分、その経験から生まれる成長スピードや実感は、常に感じられる仕事だと思います。コンサルタントとして、単なる提案に終わらず、経営者とともに意思決定も手掛けるといったCOO（事業責任者）のような動き方もするので、クライアントの『Before』『After』が生まれるのを目の当たりにできることも、手触り感が大きいです。しかも、自分が強くなればなるほど、リブ・コンサルティングも大きくなっていく。私が入社したころから比べても、リブ・コンサルティングの社員数もビジネスモデルも提供価値も増えているので、そんな中で、周りのメンバーと切磋琢磨して、もっとリブ・コンサルティング盛り上げていこうよ！って思い続けられてます。これには、リブ・コンサルティングという稀有な存在だからこそ、というのが良く分かりました！！！
・・・っと、インタビューなのに、私が熱く語り過ぎました。。。
権田：(笑)。
結局、様々な目的で入社してきている人がいるけど、結論、『100年後の世界をよくする会社を増やす』という一言にまとめられる。このミッションに少しでもピンと来た方には、リブ・コンサルティングの門を叩いてほしいね。
「働きがい」のある会社における組織と人のセンターピンとは
恥ずかしながら、働きがいを作るための施策ばかりに注目していた筆者ですが、リブ・コンサルティングの働きがいには、私達が「ベンチャー」であること「コンサルティング会社」であること、そしてCHROの決意と覚悟があること、が大きく関係しているということが分かりました。
とはいえ、リブ・コンサルティングの組織におけるエンゲージメントも、働きがいも、これで安心していいわけではない、高め続けることに終わりはないと思っています。今回のインタビューを通して、改めて、リブ・コンサルティングで働く個人個人の目的と、リブ・コンサルティングの目的を、常に往復してきちんと合わせていくことで、更にリブ・コンサルティングを働きがいのある会社へと昇華していきたいと誓った日でした。
そんな、筆者が「リブ・コンサルティングの人事になった理由」については、以下の記事で書いています。是非、こちらもご覧ください☟☟
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