E2C 組織戦略とは？ 【マネジメント編 #2】
1. はじめに
この投稿では、E2C（社員 & 業務委託スタッフ協働化 / Employees & Entrustees Co-working）組織戦略という戦略についてご紹介します。
他に類似の取り組みはあると思いますが、これは私が社内外 CxO や技術顧問として各企業で進めてきた、生産性向上を目的とした組織戦略の 1 つです。
一部の立場の一時的な体制ではなく、業務委託スタッフ、社員、組織、エージェント等、それぞれの立場において、より相互生産性を高めあえるような取り組みが広がっていく事を願って投稿します。
（※ 「相互生産性」についてはこちら：相互生産性とは？）
これにより、みなさんの何かのお役に立てれば幸いです。
2. E2C 組織戦略とは？
E2C（社員 & 業務委託スタッフ協働化 / Employees & Entrustees Co-working）組織戦略とは、社員と業務委託スタッフ協働化のため、社員と業務委託スタッフの生産業務上の扱い（権限、責任、ポジション、業務範囲、コミュニケーション等）の違いを極力減らしつつ、
業務委託スタッフのパフォーマンス向上
社員の成長サイクルのスピード向上
採用コストの低減
等を進める事で、「事業生産性の最大化」を目指す事を目的とした組織戦略です。
3. E2C 組織戦略の効果
私が社内外 CxO や技術顧問として E2C 組織戦略を導入した組織では、
約 10 年ほど前に導入した数社では未だにこの戦略が続けられている
近年社外 CxO で関わってきた組織では生産性効果が持続している
ここ最近関わった数社では生産性 800% 向上に貢献している
などの効果が続いています。
組織によって E2C 組織戦略の導入シーンは様々でしたが、成長戦略だけでなく、技術組織の内製化、組織・事業再生などにも貢献してきた組織戦略です。
4. E2C 組織戦略の導入例
以下では、E2C 組織戦略の導入ポイントを例示します。
4-1. 業務委託スタッフについて
同等化
組織は、業務委託スタッフの生産業務上の扱いを社員と同等にする。
例）権限、責任、ポジション、業務範囲、コミュニケーション等
組織は、業務委託スタッフに同等意識を求める。
例）業務委託スタッフは生産業務上において組織をクライアント扱いしない。
例）社員を特別視しない、遠慮・忖度をしない。
成果
組織は、業務委託スタッフに社員の育成を求める。
例）経験・知見・スキル・マインド等のトランスファー
組織は、業務委託スタッフにコミットメント意識を求める。
例）役割：リード、プリンシパル、マネジメント等の遂行意識
例）KGI / KPI、メトリクス、目標等の達成意識
組織は、業務委託スタッフに社員へのポジション引き継ぎを求める。
例）成長した社員へポジションを引き継ぐ
市場価値の向上
組織は、業務委託スタッフにポジション、ロール、成果等のアウトプットを推奨あるいは依頼をする。
例）ポートフォリオ、経歴書、ブログ、登壇、取材、執筆等
ネクストアクション
組織は、業務委託がミッションを達成した後、次のミッションを用意する。
例）社員へのポジション引き継ぎ完了など
組織は、業務委託スタッフがネクストキャリアを求めた場合にはバックサポートする。
例）リファレンスチェックやインタビューのサポート等
4-2. 社員について
同等化
社員は、業務委託スタッフをゲスト扱いしない。
ロールモデル環境
組織は、業務委託スタッフによるロールモデル環境を社員に提供する。
社員は、キャリア形成や成長等に活用する。
ポジションの受け継ぎ
社員は、業務委託スタッフからポジションを受け継ぐ。
5. E2C 組織戦略のメリット
以下に、E2C 組織戦略の導入メリットを例示します。
業務委託スタッフ
パフォーマンス環境の享受
市場価値の向上
社員
ロールモデル環境の享受
成長サイクルスピードの向上
組織
生産性・組織成長性の向上
採用コストの削減
エージェント
収益化
リソース最大有効化
6. E2C 組織戦略の必要性
E2C 組織戦略が、なぜ生産性の向上に繋がるかは、いくつかの複合的な相関性がありますが、代表的な要素としては以下の 3 つでしょう。
業務委託スタッフのパフォーマンス向上
社員の成長サイクルスピード向上
採用コスト削減
6-1. 業務委託スタッフのパフォーマンス
特に IT 業界の更にエンジニア領域については、業務委託スタッフの存在は既に欠かせない時代になってきており、その構成比率が高くなってきてる組織も多くなってきていると思います。
しかし、（特に構成比率が高い場合）もしこの類の組織戦略をとらなかった場合、いまもこの瞬間に生産性が激減している可能性がある事はご存知でしょうか。
そこで、先ずは市場の業務委託スタッフの多くが、契約先の組織においてどのような状態にあるのかの例を示します。
自身の存在意義の低下
自身の承認欲求の低下
組織への主体性の低下
組織へのコミットメント意識の低下
組織への信頼関係の低下
組織への帰属意識の低下
業務への金銭的価値による妥協
なぜ、このような状況が起こりうるかというと、その大きな理由の 1 つは、業務委託スタッフに対する組織のマネジメント意識かもしれません。
例えば、非生産業務（例：管理部門）上の事情や、日本の組織制度の慣習、あるいは一時的な関係という意識等により、業務委託スタッフの生産性を注視していないという事かもしれません。
私が関わってきたスモールベンチャー以外の組織の多くではそうでした。
要するに、非生産業務上の範囲を超えて、生産業務範囲にまで社員と業務委託スタッフの「扱い」の違いを広げてしまっている事によって、（構成比率が高い場合は特に）事業生産性に悪影響を及ぼしているという事が組織で認識されていないという事ではないでしょうか。
生産業務範囲にまで社員と業務委託スタッフの「扱い」の違いを広げてしまっている事は、「非生産業務の拡大解釈」や「生産業務との混在化」と言い換える事ができるかもしれません。
したがって、市場には優秀なケイパビリティを持つ業務委託エンジニアが多く存在しており、更には毎月の委託料は社員給与に比べほとんどのケースで割高であるにも関わらず、もし業務委託スタッフがパフォーマンスを発揮できない状況になってしまっているとすれば、それはわざわざ高いコストをかけて、（価値高いはずの）それぞれの業務委託スタッフあたりのアウトプットを下げているという事であり、それは組織自らが事業生産性を低めているという事になるかもしれません。
以下は、非生産業務上の範囲を超えて、生産業務範囲にまで社員と業務委託スタッフの「扱い」の違いを広げてしまっている例です。
全社向け組織図上で社員と業務委託スタッフの色分けや呼称分け
メールアドレスや各種アカウントの命名ルールの違い
コミュニケーションツールや、部門ごとのツールの権限
例）Slack アカウントをマルチゲスト扱いにする等
全社集会や周年記念には呼ばない
業務委託スタッフの紹介の仕方
etc…
業務委託スタッフの多くは、このような場面に出くわすほど、疎外感や心理障壁を強く感じ、自身の存在意義や承認欲求は低下していき、仕事を続けていく努力としてあえて主体性を削り、コミットメント意識を薄くし、やりがいをお金や仕事で割り切るようになり、達成感、充足感、協働感、信頼感、仕事意識は低くなっていく傾向にあります。
そして、組織のクライアント扱いや、社員を「プロパーさん」扱いしたり、MTG やディスカッションで過剰な遠慮や忖度が生まれ、私の経験では、社員がそれに優越感を感じてしまうというケースさえありました。
これらの事象が、果たしてどれだけ事業生産性に悪影響をもたらしているかを調査するため、以前ある組織でこの取り組みを進める際に、業務委託スタッフにアンケートをとったところ以下のような結果が出ました。
エンジニア数：60 名
うち社員数：20 名
うち業務委託数：40 名
業務委託比率：66%
月間 100 万 x 40 名 = 4,000 万
Q：自身の本来のパフォーマンスをどれだけの割合で発揮できていると思いますか？
Q：パフォーマンスが 70% 未満の方にお尋ねします。その原因となるものは何ですか？
政治活動が横行してるから
忖度しなければならない空気だから
社員と業務委託スタッフに格差があるから
マネジメントレベルが低いから
社員のプライドを傷つけないため
責任、権限、役割、ミッション等が限定的だから
ポジションアンマッチ
etc…
Q：どのように働ける環境にして欲しいですか？
もっとコミットしたい
忖度せずにもっと良いものをつくりたい
もっと提案や意見をしたい
せめて疎外感なくしたい
お金で割り切ってるから特に望まない
etc…
このように
パフォーマンス発揮度 60% 代以下：97.5%
パフォーマンス発揮度 50% 代以下： 87.5%
パフォーマンス発揮度 50% 未満：40%
という調査結果となりました。
もちろん社員についても、パフォーマンスが高く発揮できているとは限りませんが、上記は業務委託スタッフ特有の事象によりワークエンゲージメントを下げていると読み取る事ができるでしょう。
また、
自身のパフォーマンスを意図的にセーブしている
本当はもっとコミットメントしたい
やりがいを感じたい
という気持ちを抱えた業務委託スタッフがいるという事も参考になるかもしれません。
このような事業生産性の低下に直結する悪影響について、私は考えただけでもゾッとしますが、組織がこれらに気づかないという場合、それは組織の事業生産性に対する意識によるものかもしれません。
もし、業務委託スタッフの構成比率やコスト比率が高い、あるいは今後構成比率を上げて生産性を上げていく意向がある場合には、早急な体制の検討をオススメします。
そして、もし組織が売上や生産性の向上を望んでいるならば、このような生産業務上の扱いの違いを減らした方が、組織に関わる関係者にとっても得策でしょう。
6-2. 社員の成長サイクルの向上
早期に生産性高いロールモデル環境を用意する事で、社員の成長サイクルのスピードが目覚ましく上がるケースがあります。
実際に私が参画してきた組織の事例では、3 ~ 6 ヶ月で開発速度や開発生産性が上がったケースがほとんどでした。
もちろん、そのためには、あらゆる布石も同時に打っておく必要はありますが、これはロールモデル環境が無くては成し得ない事でした。
もちろん、ロールモデル環境の提供だけでは効果は限定的です。
社員にとって、自分の上司や、自身が狙っていたポジションに業務委託スタッフが入るケースがあるわけですから、
先ずは組織は社員に丁寧にその説明をすべきでしょう
社員が成長したらそのポジションを受け継ぎを予め説明し
タイミングで業務委託スタッフから社員へロールスイッチが必要
となります。
これにより、社員の懸念はほぼ解消され、より適切でスピーディーな成長が期待できる事でしょう。
もう 1 つ重要となるのが、
業務委託スタッフへ予め、社員の育成とロールスイッチのミッションをアサイン
しておく事です。
私の経験上、喜んでコミットメントしてくれる業務委託スタッフは大勢います。
もし、この事前アサインを怠ると、業務委託スタッフの心理的安全性は脅かされ、予期しない障壁を生む可能性を高めてしまいます。
そして、ロールスイッチ後は、業務委託スタッフには次のミッションに入ってもらうか、あるいは次のキャリアへ進む場合には惜しみなくサポートしてあげられると尚良いでしょう。
6-3. 採用コストの削減
毎月の業務委託スタッフへの委託料は社員給与に比べほとんどのケースでは割高だと思います。
このセクションでは、金銭的コストだけではなく、活動時間や労力、生産までの期間等のコストも含めた説明をします。
例えば、社員採用をエージェント経由で実施している場合
福利厚生費含めて年間コストで比較すると、社員採用の方が割高になるケースがある。
また、社員採用数を増やした場合
戦力化までに時間を要するケース
人材成長率が鈍化するケース
採用ギャップ率が高いケース
等、ある期間において生産性が上がらず割高になるケースがある。
そして、なかなか社員採用が進まない場合
その期間、機会損失を招いている可能性がある。
更に、社員採用活動は業務委託調達活動に比べ、時間的コストが高い傾向にあります。
以下は、私のある組織における、社員採用と業務委託調達の活動時間の例です。
このように、時間・労力・期間的コストにかなりの違いがあります。
しかし、決して社員採用をやめて、業務委託スタッフ調達を推奨しているわけではありません。
これらは、その組織の費用計上の考え方や、必要とする成果の期間、生産性の計測の仕方や、組織戦略・事業戦略によっても捉え方が異なりますので、組織に適切な方法をご検討ください。
7. E2C 組織戦略が適しているケース
以下では、E2C 組織戦略に適していると思われるケースを、開発（技術）部門、プロダクト部門に絞ってリストします。
■ 開発（技術）部門
開発（技術）チームを内製化したい
開発（技術）チームを再生したい
開発（技術）チームの崩壊を止めたい
開発（技術）チームを強化、スケールしたい
事業計画に対してエンジニアが不足している
エンジニア採用に苦戦している
リードエンジニア、エンジニアリングマネージャーの不在や枯渇
開発（技術）チームがビジネス要求をを聞いてくれない
開発（技術）チームの技術レベルの低迷
etc…
■ プロダクト部門
データ分析チームの新設・強化をしたい
UX / UI デザインチームの新設・強化をしたい
マーケティングチームの新設・強化をしたい
PdM（ディレクター）不足
ファシリテーターが施策がうまく回せない
施策成果がなかなか出ない
etc…
8. E2C 組織戦略導入の留意点
E2C 組織戦略導入にあたって、いくつか留意が必要な点があります。
「生産業務上の扱い」の定義
組織の理解を得る事
8-1. 生産業務上の扱いとは？
E2C 組織戦略では、
E2C 組織戦略（社員・受託者協働化組織戦略）とは、業務委託スタッフ協働化のため、社員と業務委託スタッフの生産業務上の扱い（権限、責任、ポジション、業務範囲、コミュニケーション等）の違いを極力減らしつつ...
という前述してるように、「生産業務上の扱いの違い」を極力減らさなければならないという概念を持ちますが、ここでは「生産業務上の扱い」とは何かを説明します。
そもそも、無期雇用と業務委託は、契約上明確な違いがありますので、当然ながら「手続き業務」上の「扱い」の違いは必須です。
しかし、「手続き業務」上の範囲を超えて、「生産業務」の範囲にまで、社員と業務委託スタッフの「扱い」の違いを広げてしまう事は、事業生産性に大きな悪影響を及ぼす可能性を高める事から、「生産業務」の範囲においては扱いの違いを極力減らさなければならない、という考え方になります。
ここでいう「生産業務」とは、「事業生産活動に必要な業務」の事であり、例えば、権限、責任、ポジション、業務範囲、コミュニケーション等がこれに該当します。
したがって、「手続き業務」と「事業生産活動に必要な管理」を
手続き業務 = 非生産業務
事業生産活動の業務 = 生産業務
と言語化し、
「非生産業務上」の扱いの違いはそのままに
「生産業務上」の扱いの違いを減らす
と方向性を示した上で、「非生産業務上の扱い」や「生産業務上の扱い」とは何が該当するか、を組織によって定義していく必要があります。
8-2. 組織の理解を得るには？
E2C 組織戦略は対象者のメリットが多いため、私の経験では初動は進みやすい傾向にありました。
しかし、前セクションのように、組織が「非生産業務」と「生産業務」上の区別ができていない状態で進めてしまうと、途中で障壁を生んでしまうといった状況を経験した事もありました。
なぜ、このような状況が生じるかというと、社員と業務委託スタッフの契約を管理するような管理部門では、職務上の理由から、事業生産性にまで意識が向かないまま、管理業務効率（事業のための管理ではなく管理のための管理）に重きを置いてしまう場合があります。
そのため、私が経験した事例では、視覚的に社員と業務委託スタッフを区別しない全社向け組織図を作る事について、管理業務効率と相反したり、その意図が理解できない場合があるため思うように進まず、その結果、全社向け組織図を社員と業務委託スタッフを視覚的に区別したまま、他意なく生産業務範囲に持ち込んでしまう、というような事がありました。
また、ツールの権限まわりなどは、セキュリティ上のリスクが回避されても、規定等を見直す工数が生じるため、思うように進まない場合もあるなど、戦略効果が半減するような取り組みのまま進んでしまった事がありました。
このような事を回避するため、
この戦略を進めない事による事業生産性の激減のデメリット
この戦略を進める事による事業生産性効果
を言語化した上で、前セクションのように
「非生産業務上」の扱いの違いはそのままに
「生産業務上」の扱いの違いを減らす
という方向性を組織で示し、
「非生産業務上の扱い」とは何が該当するか
「生産業務上の扱い」とは何が該当するか
を組織で定義しながら、戦略を推し進めていく事をオススメします。
9. おまけ
実はこの戦略は、私が長年社外 CxO や技術顧問等の業務委託契約として働いてきた実体験に基づくもので、その生産性の低さや、勿体なさを痛感したからこそ導入してきた戦略です。
ある期間は無期雇用先もありましたが、その時も顧問契約先はありましたので、常に業務委託契約で働いている状況下でした。
そんな中で、業務委託契約として長年働いて感じてきた事は、業務委託スタッフの中には、日本の組織制度の慣習などにより、社員との厚い壁を強く感じている方が本当に多くいるという事です。
これは、業務委託スタッフ同士としての会話や、面接で業務委託契約者へヒヤリングした結果に基づいています。
その厚い壁は、制度の違い、扱いの違い、コミュニケーション等、あらゆるところに表れています。
例えば、全社集会や周年記念には呼ばれないなど、組織が普段見過ごしやすい事から、意図的な事までです。
また、社内外問わず「業務委託の〜さんです」という紹介の仕方に、事業生産上の何の目的があって、誰に何のメリットがあるのか、私にはさっぱり理解ができませんでした。
業務委託スタッフがコミットメントしたいという気持ちがあっても、先ずこのような事から疎外感や心理障壁を強く味わっていきます。
そして、社員とは違う業務の切り出しや扱いが違う事によって、社員に対する過剰なまでの忖度や遠慮が生まれ、あるいは組織をクライアント扱いする事で、うまく場面をやり過ごすために自身のパフォーマンスを意図的に 50% も出さないようにしている事実もあります。実に勿体ないです。
もっとこうした方が良いのに、というアイディアやクリエイティブな感性を程度感高く抑えてるわけですから、クリエイティブやものづくりの現場としては致命的です。
（これを心理的安全性と言い換える事もできますが、日本の市場の心理的安全性の捉え方について大きな課題を感じている 1 人ですのでここでは控えます。）
このような事に気づかないという事は、事業センスあるいは思考停止レベルの問題なのかは定かではありませんが、特に成長期のミドル 〜 メガベンチャープロセスにおいてはとても致命的でしょう。
逆に、従業員 30 人未満のスモールベンチャーにおいては、資金やリソースに制限があり、リソースを最大に有効活用しようという気概からか、あまりこの障壁を感じる場面はなかったです。
なぜ、このような状態が起きているのかの理由は組織によって様々だとは思いますが、日系・外資問わず激しい市場生産性競争の中で恒久的に企業が持続していくためには、E2C 組織戦略は有効な 1 つの手段になりえるかもしれません。
10. まとめ
この投稿では、E2C（社員 & 業務委託スタッフ協働化 / Employees & Entrustees Co-working）組織戦略をご紹介しました。
この戦略による事業生産性の向上や最適化はもちろんですが、日本の人事制度の慣習や、一部の立場の一時的な体制ではなく、業務委託スタッフ、社員、組織、エージェント等、それぞれの立場において、より相互生産性が高めあえるような取り組みが広がっていく事を願っています。
（※ 「相互生産性」の詳細はこちら：相互生産性とは？）
これにより、みなさんの何かのお役に立てれば幸いです。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？