幹部の意識変革が地域企業の組織を圧倒的に強くする──新プロジェクト『経営リーダー育成プログラム』
みなさんこんにちは。「協働」を通じて、日本に熱を生み出したい！
㈱協働日本 広報担当の山根です。
協働日本で生まれた協働事例をご紹介する記事コラム「STORY」。
今回は、協働日本が提供している『経営リーダー育成プログラム』の参加者、山岸製作所の奥永さん、そしてプログラムの導入を決めた山岸社長にインタビューをさせていただきました。
『経営リーダー育成プログラム』は、経営幹部の育成に悩む地域企業様にむけた、協働日本の新しいプログラムです。
協働プロによる幹部への伴走とメンタリングによって、企業幹部を経営者リーダーとして育成するプログラムで、改めて自分と会社の存在意義を考え、組織を動かす幹部としての視線の醸成、意識の変革を目指します。
最初の事例として、インタビューでは、プロジェクト導入のきっかけ、実際のプログラムの内容、感じている変化や成長についてお話しいただきました。
フルバージョンもぜひ、協働日本のHPにてご覧ください！
STORY：山岸製作所 山岸氏・奥永氏 -幹部の意識変革が地域企業の組織を圧倒的に強くする-
営業一筋30年、プレイングマネージャーからの転身への一大決心。
現在は営業現場の管理・マネジメントや、オフィスコンサル事業の企画推進を担当している奥永氏。入社以来ずっと営業職というキャリアでしたが、元々営業を志望していたというわけではなく、与えられた役割に一所懸命になって気づくと30年間営業一筋になっていたといいます。
プレイングマネージャーとして、現場と管理の両方を経験してきましたが、2023年の4月に担当顧客を持たない専任のマネージャーに切り替わりました。
組織を大きくしていこうというタイミングで、このままずっと一営業のままで良いのか？という想いを持つようになっていた奥永氏。
今は良くても10年後を考えた時に、自分が今のままの仕事を続けてることが、後進の育成などを鑑みても、組織として良くない面もあるのではないかと感じ、一大決心をして次のステップに進んだのだそうです。
そうして、専任マネージャーへの転身と同じタイミングでこの『経営リーダー育成プログラム』がスタートしました。
組織を蘇らせるための蘇生フェーズから、大きくするための成長フェーズへ変わっていこうというタイミング。組織の中核になるような存在がより重要になってきます。
一緒にお話を伺った山岸社長は、この中核になる人材として、責任感の強さから、奥永さんこそが適任だと思っていたそうです。
山岸社長から、山岸製作所はこれまでは会社の「蘇生フェーズ」だったというお話がありました。蘇生フェーズ───生き残りに集中する10年間は、目の前の売上、明日の利益を求める・深めることに注力してきたのだといいます。
そこから、大きくなるための成長フェーズへの変化のため、会社として『経営リーダー育成プログラム』への参画を決めたのだと話されていました。
会社のフェーズの変化に合わせた人材育成の必要性
会社の変革の中で山岸社長自身、社員との漠然とした距離感を感じていたと語っていました。
山岸氏：成長のためには皆の力を借りなくてはならないので、距離があることは大きな課題の1つでした。そこで、まずは部長メンバーとの距離感を近づけて、一緒に成長していきたいと思うようになりました。
実際に奥永氏がプレイングマネージャーから専任のマネージャーになる際にも、どのように成長をサポートすればいいのか悩んでいたところに、協働日本代表の村松から「企業の幹部育成も取り組んでいる」という話を聞き、是非取り組んでみたいと思ったのだそうです。
考え続ける習慣が、視座を引き上げ、行動を変える。
実際にプログラムを受けることになった奥永氏。幹部育成と言っても、座学の社員研修のイメージを抱いていたので、初日にプログラムの内容やスケジュールについて説明を受けて「どうやら、思っていたものとは全然違うぞ」と少し不安もあったといいます。
キックオフから最初の半年は、協働日本代表の村松と藤村が何度か訪問し、ワークショップのセッションを繰り返していきました。
はじめに、奥永氏自身と山岸製作所の「存在意義」を自分で言語化するセッション、そして山岸製作所の価値や課題を本質的に考え抜くセッションなど、普段考えたことのなかったテーマについて繰り返し考えることで、社長が経営者としていかに未来をみて、不確実に向き合っているかを理解できてきたと言います。
奥永氏：自分がこうやって色んなことを考えていると、「社長や、他のメンバーはどう考えているんだろう？」ということが気になって、話を聞かせてもらう機会も増えました。
メンバーとのやりとりの中で、逆に自分の想いを伝えるという機会も増えたと言います。これまでも上司部下の関係性の中で「これをやってほしい」という指示をすることはあったものの、自分の意思で「こうしたいから、協力してほしい」と気持ちを伝えることはなかった奥永氏。
きちんと伝えるという行為がきっかけで、「そんな風に思ってたんだ」と理解して賛同してくれるメンバーが出てくるという組織の変化もありました。
奥永氏：自分自身が、組織を動かすためには皆の気持ちを知っておかなくてはならないと感じたんです。全体の意識が上がらないとうまく回らない、組織が成長できないと感じたので、メンバーの話を聞き、自分の気持ちを伝える、という風なコミュニケーションの変化が生まれたのだと思います。
山岸氏：今回、30年選手の奥永さんが変わった、ということ自体が、「この組織はまだまだいける！」と僕の自信になりました。組織の変革にあたっては、僕自身も躊躇する部分があったんですが、実際に、変化の兆しや変化を見ることで組織をもっと良くしたいと想いが強くなりました。
社員自身が考え抜くことで、経営者目線を獲得し、習慣、思考、行動までも変わっていく…そんな新プロジェクト『経営リーダー育成プログラム』のご紹介でした。
ぜひ下記よりインタビュー全文もご覧ください！
▼インタビュー全文はこちらから
STORY：山岸製作所 山岸氏・奥永氏 -幹部の意識変革が地域企業の組織を圧倒的に強くする-
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