経営再建、リストラクチャリングの裏側、組織再生コンサルタントの本音

私は、人材にかかわる仕事をしています。その中で経営再建に関わる組織再建をミッションとするコンサルティング業務を請け負っております。

本日は、その現役コンサルタントが見た、現場の裏側についてお伝えできればと思います。

こんにちは、株式会社クロコという会社を経営しております谷田部といいます。
2020年7月に会社を作り、人材にかかわる仕事をしております。

本日の谷田部の流儀は、【組織再建、リストラクチャリングの裏側】について書きたいと思います。

本投稿を読んでほしい方は以下の通りです。
・組織再生コンサルタントを目指している方
・現在会社の経営が苦しいと感じられている方

リストラクチャリングとは？

リストラクチャリングとは、事業構造を再構築すること。

 リストラクチャリングは、成長戦略の中で不採算部門の事業縮小や撤退、統廃合といった不採算事業などの整理とともに、成長事業や高収益事業へ経営資源を集中することを指す。

また、リストラクチャリングの是非の判断はキャッシュフローの最大化が判断基準となる。

現場から見た組織再建

そもそもの話をさせていただくと、私は別に組織再建やリストラクチャリングの専門家ではありません。

RPO（採用代行）や人材紹介を軸としたビジネスをしております。専門家ではありませんので、そのあたり内容についてはお手柔らかにお願いします。(笑)

結論から言いますと、
①経営再建を目指している企業（売上低迷、利益減少等）は付焼刃の改善策では浮上することが無い。

②右肩下がりに坂道を転がり始めた会社は勢いを増し、決してそのパワーは右肩上がりで登ることはないということ。自然の勢いに逆らうことはできない。

以下に理由を記載します。

理由

『事件は会議室で起きてるんじゃない、現場で起きてるんだ！』という某警察ドラマの通り大体の問題点は現場で起きています。

そしてその問題を経営陣が認知していないという状況で起きます。

当たり前ですが、経営陣が現場の問題点を全て認知していれば、適切な対応策を打つことで経営再建を回避することが可能です。

つまり現場を理解していない中で、付焼刃の対応策を打ったところで何も業績に跳ねることもなく徒労に終わります。

また、一度業績が低迷し始めると会社は突然焦り始めます。やばい、何とかしないと、と。

しかし冷静に事業を分析すると、事業が低迷（重要指標の低下）し始めたのは1年前。それが業績（売上、利益）に反映し始めたのが今というのが正しい場合が多いです。

つまり実質1年前から現場からはアラートがなっていてそれを放置しているという状態です。

それを数か月で改善できるかというのは困難です。

谷田部流組織再生とは？

私は経営学の専門家でも、MBAを持っているわけでも中小企業診断士でもありません。

私ができることは、現場に入り、現場の声を聴き、ビジネスの要所を見極めることです。

そしてその現場のアラートを、経営陣に迫力をもって伝えることです。

キャッシュフローの改善を大前提としながら、如何に組織にインパクトを与えることができるのか？現場の意識を変革することが出来るか？

そして何より重要な点として、経営陣に難しい決断（事業縮小、人員削減）をさせることができるか。となります。

コロナ禍の影響で、各社経営改善に対して積極的に動いておりますが、今後右肩上がりに登ることは重力に反する事、容易ではないということです。

以上です。
またよろしくお願いいたします。

株式会社クロコ 谷田部