Kozo Fukushima
プラットホーム／eコマース事業のBizDev
小さな独占START SMALL & MONOPOLIZE Peter Thiel プラットフォームの "PMF" は「小さな独り勝ち市場を築く」こと. 表紙のeBayのPez、Amazonの書籍、Facebookのハーバードの学生、Uberはボストンの小学生、Airbnbの民主党全国大会は有名な話 小さな独占とは、いま参入できる市場で、コアクラスターから、圧倒的に支持されている状態. 巨大なTAM！魅力的なSAM！はピッチまで。"PMF" は今日、いま、ここにあるSO
High Growth Managementとは？目指すべき北極星から逆算される、いまの延長線上にない、みえてない領域に挑戦して、非連続な事業成長を実現する経営手法 事例 : ラクスル ネット印刷事業ラクスルのネット印刷事業が国内No.1という北極星を目指し、2015年からの8年間で売上高26億→273億の10X成長を実現してきた事例を基に考えたい Three Key Management Factors:High Growth Managementは、教科書的なGene
BizDevキャリアの『プロ経営者(CxO)への登竜門』としての関心の高まりを感じるが、まだ選択する人は多くない。採用面談でよく質問される１０の質問形式で、BizDevへの解像度を高めてほしい 1. BizDevのミッションって？ BizDevのミッションは、"非連続"な事業価値を創ること。連続の事業を上手に運営して、売上・利益を管理するのはGeneral Managerの仕事。 BizDevは、事業開発に注力して、"非連続"な挑戦にコミット 2. BizDevの役割っ
メッセージ～概要～ ・計数は計器盤。君は操縦士。航路は乱気流 ・プラットフォーム計数≒顧客計数 ・「測られる」恐怖心の克服が一丁目一番地 ～実践～ ・計数デザイン ・アセスメント ・計数三か条(＋落とし穴！) ～その先～ ・「戦略」とつなぎ合わせる ・「組織」とつなぎ合わせる ～概要～計数マネジメントとは？ 計数は計器盤。君は操縦士。航路は乱気流。勘と経験に頼らず、目的地を最速で目指すのが計数マネジメント 計数： 飛行機のコックピットにある計器盤 計数マネジメント： パ
著書『エクセレント・カンパニー』でトム・ピーターズは、革新的で卓越した企業の特質を分析した。今回は、高校時代から好きな彼に習い、プラットフォームの"エクセレンス" を紐解く "エクセレント・プラットフォーム"とは私の答えはシンプルで 成長を続けながら 経済性が高まる仕組みを合わせ持つ プラットフォーム 現実に起こる『規模の"不"経済』成長すれば「規模の経済」で効率が高まるのは神話であり、急成長のどこかで「規模の"不"経済」が起きるのが現実 Unit Cost: "不"
囃されたり、批判されたり、終焉といわれたり。進化し続けるビジネスモデルとしての "PLATFORM" に向き合う ◆◆◆ "PLATFORM" Is Eating The World世界は "PLATFORM" が時価総額トップ５をほぼ独占 時価総額ランキング（世界） 日本は "TECH" すらランク外。世界から15年の出遅れ 時価総額ランキング（日本） マーク・アンドリーセンが2011年に「Software Is Eating The World」を宣言 そし
前回は、ラクスルでの４年間の 10ｘ成長 を「事業観点」で振り返った。 今回は 10x成長 と 線形成長 の分岐点を「コーポレート観点」で振り返る 分岐点: コーポレート編・目標設定 ・組織設計 ・事業管理、他 それでは、まずは目標設定 RaksuL Projectは Newspicks の記事を紹介 RaksuL Projectとは？ 「プロジェクト」という名前で、短期視点ではなく中長期で事業の顧客価値を抜本的に変え、向上させていく取り組みです。これは一種の「型」
ラクスル入社後、丸４年。幸運にも、事業(≒売上総利益)の 10x成長 と共に歩めた。 今回は、ちょっと箸休めに、これまで周りでみてきた景色を振り返り、売上総利益の 10x成長 の分岐点に向き合ってみる テーマ事業編（★今回） ・マーケティング、プロダクト、採用、他 コーポレート編 ・目標設計、組織設計、事業管理、他 よくみた景色 「売上が足りない！伸びない！」 どうにかせねば！ 例１：「WEBマーケを強化！」 例２：「販促キャンペーン！」 例３：「大型案件の獲得だ
市場選定がすべて！？とよく言われるが、なぜだろうか？ 内田和成さんが提唱した「異業種競争」がひとつの答えになる 異業種競争の時代 これまでの「勝手知ったる世界で、気心の知れたもの同士が戦う同一業界の同質競争」から、「何を考えているのか分からないあるいは自分たちとは異なるビジネスモデルを持つ企業との、競争のルールが異なる異質の戦い」へ突入せざるを得なくなっている。 もちろん、守る側に厳しい戦いではあるが、攻める側も必ずしも成功が約束されているわけではないので、新興企業で退場
Executive Summary i. "経済性"は、スタートアップの生死の境界線 ii. 「ドライバー」→「経済性」→「スケール」の順 iii. eコマースの"経済性"物差し＝Unit Economics ⅳ. 実践: Unit Economics改善の３つの「落とし穴」 1. えっ、維持にもお金かかるじゃん！ 2. むむ、顧客コホートで100倍違う… 3. あれ、改善したのに…また悪化？ i. “経済性”はスタートアップ生死の境界線Paul
その事業は伸び続ける？止まる？ 事業の「伸び続ける」と「止まる」の境界線に向き合う 伸びる"成長モデル"とは？創業３年、広告宣伝費を同額投下、急成長したA社、B社、C社の３社でいざ検証！ 数字は嘘をつかない！「伸び続ける」のはＣ社！ それ、本当ですか？ 一本線を引いてみる売上高の新規顧客とリピート顧客の境界に一本線を引いて、"成長モデル"とその"判断指標"を定義 成長モデル 1.フローモデル : リピート顧客が離脱 2.ストックモデル : リ
"生産性" は日本人の勝算 GDP(国内総生産) = １人あたり生産性 ✖ 就業者数 アトキンソン氏の「日本人の勝算」で語られる日本の人口減少×高齢化というパラダイムシフトを受け入れるなら、"生産性" を高めるしかＧＤＰを高める手段はない。 ということで、初ノートで"生産性" に向き合う！ まずはクラシックな定義を学ぶ 生産性（Productivity） ＝ 成果（OUTPUT）/ 投入資源（INPUT） 生産性は「投入した資源」に対する、「成果」の割合が
