戦略、ファースト

旭化成時代。

広島から大阪へ転勤した。

担当した建材グランデは販売店（施工店）さんから姿図というパネルについての製造指示書をいただき、旭化成でそれをコンピュータ入力する。そのデータが富士工場へ飛んで、製造指示書になる。

CIMだかCAMだかなんだか言ってたけど、忘れた。

何しろ90年代後半だ。Windows95は1995年に出たけど、あれはあくまで個人のノートパソコンの話であり、会社ではオフコンと呼ばれたオフィスコンピュータが主体、たいへんめんどくさい入力作業だった。

しっかり研修受けた人でないとできない、極めて属人的な仕事だった。

本来であれば、販売店（施工店）さんと工場がダイレクトにつながっていれば間違いもないし、その分納期が速くなる。

でも、当時の通信環境やらコンピュータ投資額を考えれば、「いったん旭化成の営業オフィスが紙で受け取って、それをコンピュータ入力し、工場へデータを飛ばす」のが現実的だったんだろうね。

事業利益向上策にはOE（Operational Excellence）、優れたオペレーションとSP（Strategic Positioning）、戦略的ポジショニングがある。相互がリンクし、ビジネスのアーキテクチャー（構造）を利益がしっかり出るように作る。

OEはbetter（より良く）を目指す。
SPはdifferent（違い）を目指す。

上記のグランデの受注システムは当時としては画期的だった。OEと言っていい。紙の姿図を工場へ郵送していてもおかしくないのだが、アナログの図をデータというデジタルへ転換するわけだから。

ただ、それがグランデのSP、販売戦略上有効に効いたかというと、残念ながら、ゼロだった。その証拠に、グランデ事業は長年赤字に苦しんだ挙げ句、事業撤退している（ぼくはその頃、旭化成を辞めていた）。

気をつけなければならないのは、OEはSPにつながらず、ややもすると自己目的化してしまうところにある。

その代表が、スーパーマーケットやコンビニ、ファミレスに代表されるセルフレジだ。

これらは、スーパー、コンビニ、ファミレス運営会社の利益構造を改善したかもしれない。人件費の削減という意味で。でも、顧客にとっての利便性はゼロ。

「袋お持ちですか。小は5円です・・・」も、SP（戦略的ポジショニング）を向上させない。むしろ下げる。

ブックオフは、「捨てたくない人の受け皿」という戦略的ポジショニングを取っている。そして、お客さん自らが商品を持ってきてくれる、というOEだ。仕入れが要らない。

このドンキのコピーは今年いろいろ見た中で秀逸。

「必要十分な機能を適切な価格で提供するドンキ」

というSPをしっかり訴求している。

ユニクロが広島市中区袋町で出発したとき、SP（戦略的ポジショニング）ありきだった。

「手頃な品質の服を、手頃な価格で」

これは、1984年当時画期的な戦略であり、「違い」だった。アパレルは一様に高かったのだ。服買う、となると、気合い入れないといけなかった。

いま、ユニクロ店舗に行くと、セルフレジがメインになっているが、このOEはSPがあってこそ。

B2Bマーケティングでは、MA（マーケティング・オートメーション）をセールスフォースにするか、何にするかといった議論が先に出てくるが、ぼくに言わせればそれらMAこそOEであり、導入したから利益が増えるわけではない。

何にせよ、一番に取り組むべきはSP、戦略的ポジショニング、違いをいかに生み出すかだ。戦略、ファースト。

その意味で、現在の流通（スーパーマーケット、コンビニ、ファミレス）はSP忘れのOEオンリーであり、いずれ曲がり角を迎えるはずだ。

このままでは、お客さんから見捨てられるから。