「良い組織」を創るということ｜加藤健太 / S hire Inc.

カルチャーのダイリューションに抗う

こんにちは「すべての経済活動を、デジタル化したい」、石黒です。成長フェーズのスタートアップで採用活動をしていると、頻繁に聞かれる質問があります。「この先、組織が拡大すると思うんですが、組織文化が薄まったり、いわゆる成長痛が起こるかと思いますが、御社は大丈夫ですか？どんな対策を考えていますか？」私は、前職では60人から1800人、現職では30人から330人(現在進行中！)への成長過程で、多くの採用面接・面談に関わってきました。その数百数千の入社したメンバーたちの面談やオ

「強いカルチャー」を作っているつもりが、むしろ「脆いカルチャー」を生み出す構造について

Ch1.強いカルチャーの意義とは何か？・強いカルチャーの意義を定義すると、「各事業の勝ちパターンとなる行動を特定し、行動ルーティン化することで、実行水準を上げ、業績向上に繋げること」である・強さについて、①実行密度×②事業接続度の2つに分けて考えた時に、①の実行密度に注意が向きがちである・つまり、「あの会社は強いカルチャーを持っているよね」が、「同じような行動規範・水準を持っている人が揃っているよね」を表しているということである・一方で、②の事業接続度が低い場

"ぬるま湯"にならない”心理的安全性”をつくる

この信念で、筆者は、創業したスタートアップの経営や前職の大組織マネジメントに、取り組んできました。 ”心理的安全性”に向き合い、沢山の失敗と成功を重ねてきたなかで学んだことについて、以下ツイートをしたところ、多くの方から共感の声をいただきました。 ”心理的安全性”は、ただの流行で終わらせるべきではなく、多くの組織が長期的に向き合うべき重要なテーマだと思っています。しかし、安易に”心理的安全性”というキーワードやよくある施策事例に飛びつくと、その効果を全く得られず、逆効

自律的な組織づくりは、いかに失敗するのか？

CoachEd（コーチェット）は、コーチング文化の浸透を中心として、自律的な組織を目指すチーム（経営チーム、ミドルマネジャー、現場チーム）への伴走支援プログラムを提供しています。ここで言う自律的な組織とは、ひとりひとりがチームの共通の目的に向かって主体性を発揮し、生き生きと働いているチームを指します。環境/技術の変化や、価値観/働き方の多様性が大きい時代に、管理型から自律的な組織に変化していく必要があることは、すでに議論し尽くされているところです。調査によれば、自律

健やかな組織づくりを目指して。クラシコム人事が注力するマネジメント支援、3年間の取り組み

こんにちは。クラシコム人事の金です。先日、2023年版の社史が公開され、代表の青木の振り返りの中で、人事企画室の取り組みについて次のような言及がありました。振り返ってみると、人事が2人体制になり、人事企画室が発足したのが2020年12月。ちょうど丸3年が経ちます。今日はこの3年間、マネジメント支援においてどのような取り組みを行ってきたのか人事の目線から振り返ってみたいと思います。クラシコムの組織開発の考え方クラシコムの組織開発のベースにある方向性を言葉にしてみるならば

【完全版】なぜ組織は衰退していくのか？(7500文字)

2023年12月は、『TBS NEWS DIG』や『PIVOT』なので動画が立て続けに出るのですが、動画だけでは話しきれなかった部分があるので、今年1年間で考えてきたテーマについて、本記事で書いていきます。問いとしては、下記の5つを網羅したものとなります。 ① なぜ働かない社員が生まれるのか？(静かな退職/逃げ切り社員問題) ②「多様性」を推進しても、逆に亀裂が生じるのはなぜか？(フォールトライン問題) ③ メガベンチャーやブランド化した企業はなぜ衰退するのか？(◯◯W

凡事徹底の先にしか結果はない。数々の経営の“難所”を乗り越えてきた横田淳の哲学（#LXエモカレ）

LayerXで働く人たちの心のうちに迫る「LayerXエモカレ」。今回は、2023年4月にLayerXにジョインした取締役コーポレート担当兼 CEO室長の横田淳に話を聞きました。サイバーエージェント、メルカリなど日本を代表するIT企業において、25年間、コーポレートや経営の仕事に携わってきた横田。次なるチャレンジの場として、どうしてLayerXを選んだのか。インタビューを通して、横田自身が会社の経営に携わる上で大切にしている考えも明らかになりました。サイバーエージェ

「心理的安全性」をバリューに掲げたけど、ほぼ効果がなかった話

今回は、組織づくりについての話。現在うちの会社は７期目で、メンバーは業務委託の方を含めると100人近くになりました。おかげさまで退職率も低く「みんないい表情で働いてますね」と言っていただくことも増えました。心理的安全性も高く、「組織をよくするために自ら積極的に動く」というカルチャーが醸成されていると自負しています。ただ、ずっと平和でいい感じだったのかというと、そんなことはありません。当初、組織づくりはめちゃくちゃ大変で、起業して最初の２〜３年はずっと組織のことで悩

人材紹介事業における「売上が先か、モラルが先か」

株式会社S hireの加藤です。私は「スタートアップ×人材紹介」の仕事に長らく従事しており、一生この仕事を続けていきたいと考えています。まだまだ未熟な部分も多いのですが、この業界で同じ仕事をしたいと考えてもらえる人が増えたら嬉しい、この仕事の立ち位置も向上させていきたい、何よりスタートアップへの健全なチャレンジをする方の支援を更に増やし、同業界の発展に貢献したいと考えている次第です。よく受ける「相談と悩み」最近表題のテーマについて、「どちらを優先して組織運営をするべき

ゲーム作りで「第１世代目はなぜ一線級を保ちつづけるのか？」と、そのなり方、落とし穴

モノづくりの２つの世代の違い私は、モノづくりの中では２種類のタイプがいて、それは大きく違う性質を持っていると考える。２つの人は初期値としての才能や能力は大きく違わない。だが、５年１０年と進んでいくにつれて差がとても大きくなっていく。違いはこれだけである。ただ結果として、チームリーダーやコアメンバーは第１世代に任され、第１世代のビジネス経験がより強化される。第２世代は、専門性を磨いていけばいつかは自分も第１世代みたいになれる筈と思いながら、いつまで立っても何故かなれない。い

なぜゲーム作りをまるごと理解できる人が増えないのか？

ゲームを作っていつの間にか10年ほどたつが、意外に表題の問題が解決されないどころか、予算が増えるに連れて難しくなっていくので困る。こんな話題があった。まず、話をする前に私のポジションを書いておくと、元エンジニアのゲームデザイナー（ゲームのメカニクスを考える人）／ディレクターだ。新しいシステムを作るのは得意、アート系は苦手だ。研修でのゲーム作り私も過去に所属している会社で、新卒教育としてのカジュアルゲーム作りや、今の会社でも似たようなことをしていたりするが、「やった

事業戦略発表会では話せなかったSmartHRの組織のリアル

こんにちは、SmartHR CEO の芹澤です。本日、SmartHR事業のARR100億円到達を機に「事業戦略発表会」を開催し、「これまでのSmartHR」と「これからのSmartHR」についてお伝えさせていただきました。事業展開の歴史やこれからの戦略・展望についてお話しさせていただいたのですが、尺の都合でどうしても外さざるを得なかった話題があります。それは「組織」についてです。言わずもがなですが、事業の成長と組織の成長は切っても切り離せないものであり、事業の

山の上のパン屋に人が集まるわけ

⏩Amazonではこちらから ⏩わざわざで購入すると特典付きです。初めまして。株式会社わざわざの代表の平田はる香と申します。これからnoteに経営のことを中心に書き綴っていきたいと思います。最近の趣味は、会社の現状分析です。夜に好きなお酒を飲みながらデータを見ながら会社のことを考えるのが大好きです。このnoteにはパンと日用品の店「わざわざ」の経営から考えたことを書いていきたいと思っています。note一つ目の記事はまずこちら「山の上のパン屋に人が集まるわけ」現時

全ての会社が今すぐ取り入れるべき「Feed forward」というカルチャーが良すぎる件について

髙橋です。いやーメッシやばかったですね。何がやばいってメッシ以外のアルゼンチン代表選手がメッシに憧れてサッカーを始め、血の滲む努力を重ねてメッシと同じ世界最高峰の舞台に立ち、その舞台でメッシを世界最高峰の男にするためにチームが一丸となっていた。"誰かのため"って実は一番力を発揮するんだなーと改めて感じたワールドカップでした。あれ、俺何書こうとしてたんだっけ？あ、そーだFeed forwardだ。まずは私が何者かがわかるnoteを置いときます。誰でも成果を出せる自伝で

「良い組織」を創るということ

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