組織づくりやマネジメントについての雑記
Twitterでのつぶやきの半分以上は組織づくりやマネジメント関連なんですがどこかにまとめたこともなかったので整理の意味も含めて書いていきたいと思います。これが正解だ！なんて言えるわけもなく、個人的な経験をもとに書いていきますので後日読んでくださった方々と語らう場が設けられたら幸せだなと思っています。ですから温かい目と心で読んでくださると幸いです。
マネジメントの基本理念
マネジメントの基本理念は「成功したらメンバーのおかげ、失敗したらマネージャーの責任」これに尽きると思います。基本的な役割はメンバーが保有している能力の総和を超える成果を出すことだと考えていますがそのためには上記の理念が欠かせないと思っています。
もちろん組織によって役割はそれぞれだと思いますが、ことベンチャーにおいてはとくに「成果を出すこと」と「人材を育てること」の両軸が必要であり、両立する難易度が極めて高いのですがそれでもそこから逃げてはいけないと考えています。
また、階層が上がり上位役職になればなるほど「リソースの調達と配分」に仕事が集約されていくことになりますが、時には現場に降りていくことも必要だと思います。尊敬するスズキ自動車様の相談役、鈴木修さんの言葉が大好きなので引用させてください。
「トップダウンはコストダウン、ボトムアップはコストアップ。なんでもかんでもボトムアップではだめ。ときにはトップダウンでやっていく。ここでいうトップダウンとは指示を出して従わせることではない。トップ自ら現場に行って陣頭指揮を取ることです。」
マネジメント層の仕事は「事業を育て、人を育て、責任を取ること」であり、それ以上でもそれ以下でも無いと思っています。
マネジメント能力の3分類
優秀なマネージャーとはなにか？という評価は状況によって変わるので難しいと思います。そこで私が過去に教えていただいた内容をもとに再構成した能力分類をご説明します。ここで重要なことは能力に優劣はないがタイプを把握してチームとしてそれを補える体制を整えることが必要だ、ということです。
・戦略策定能力（調査、分析、立案）
- 調査とはマーケティングリサーチという意味ではなく組織の状態、情報をネガティブなものも含めて収集できる能力です。
- 分析とはそのままの意味ですがアナリストのような大きなデータを一気に解析できるというだけの意味ではなく仮説を持って検証し、勝ち筋を見つけられる能力を指します。
- 立案とは戦略の立案を指します。この能力には段階やレベルのようなものがあり、より大きな予算、人員、期間が必要な戦略を描ける人が高度な人材であると考えます。（例 売上を上げるためにチームの成約率をあげることで生産性を上げる vs 代理店開拓によって売上を伸ばす 等）
・人材開発能力（採用、育成、関係）
- 採用とは採用数で測れますが採用計画の策定ができるか、魅力づけができるか、口説くことができるか、自身の紹介で採用することができるか、といった要素で構成されます。
- 育成とはオンボーディングまでの期間、一人あたりの売上生産性の維持、ネクストマネージャーの選定と育成、自身の後任の育成などが挙げられます。
- 関係とはエンゲージメントの強化、それに必要なビジョンやミッションの言語化といった組織の関係値を最大化させる能力です。従業員満足度や離職率で測ることも可能です。※ここで言うエンゲージメントとは企業に対する忠誠心ではなく自身が目指すものと会社が目指すものの近さ、です。
・成果管理能力（成果、成果、成果）
- 成果を出す力です。言い換えれば実行力です。どんなに綺麗なプランを立てたとて実行できなければ意味がない、というのはよく言われていることですが、その流れもありマネージャーには実行力が求められることが多く「成果を出したプレイヤーがマネージャーになる」という構図になっているのではないかなと思います。
マネージャーは卒業要件ではなく入学要件にすべき
上記で「成果を出したプレイヤーがマネージャーになる」と記載しましたが、それがまさに”卒業要件”です。プレイヤーで成果を出したのでプレイヤーを卒業してマネージャーにするという考え方です。この手法のメリットは実績があることでメンバーに納得感が醸成されることやマネージャーを目指すプレイヤーがそれ自体をモチベーションにすることでパフォーマンスが上がることが挙げられます。
一方でデメリットもあります。それは実績のあるマネージャーは自身の成功体験をメンバーに求めますがそれが必ずしも再現性あるわけではありませんし、メンバーに合うかどうかもわかりません。加えて実績があることがメンバーからの意見を潰してしまうこと（Aさんは実績がある人だから反論しにくい）にもなりますし、成功体験に固執してしまうことにもつながります。
実績を出すことを条件のひとつとすることは否定しませんが、加えてマネージャーとして必要な要件を定義しそのトレーニングを実施することも重要ですし、しっかりチェックポイントを設けて確認をすることも必要だと考えています。目標設定、査定、採用の見極め、戦略/戦術の策定などは経験がないことだと思うのでまずは指示から始めるべきです。そのためにもまずはマネジメントに何を求めるのか、必要な能力とはなんなのかを定義することが重要になります。
マネジメントの役割を定義する
マネジメントの役割が定義されていないことの弊害は多く、採用や育成抜擢の弊害にもありますし、マネジメント層そのものの評価にもつながります。ちなみに弊社では明文化された本があり、事業ごとに役割が違う場合はそこに付加する形で運用しトレーニングもこの内容を素に設計されています。これは多田さんの肝いりで始まったPJです。彼の信念である教科書経営を実現するひとつがこのマネジメントの教科書でした。ガイドブックの内容をシェアすることはできませんのでそれ以外で私が大事にしているポイントを書いていきたいと思います。
マネジメントの型
上記とは別に私個人がよく使っている/重要視している型としてSLⅡをご紹介します。これは1st lineマネージャーにも有効ですし、2nd lineマネージャーの階層マネジメントにも有効なのでぜひ機会があれば書籍や研修を受講して実践してみてください。
SLⅡとは？
SLII®は、ケン・ブランチャード（Ken Blanchard）氏によって開発されたリーダーシップ理論です。部下の状況に応じて、上司としてのサポートの仕方も変えていく必要があるという考え方です。ここでいう「部下の状況」とは、意欲と技能についてです。この組み合わせによって、指示的行動と支援的行動の対応が異なります。部下の状況は以下の4つに分類します。
D1：高い意欲はあるが、技能は低い
D2：低い意欲で、技能は低~中
D3：意欲は変化し、技能は中~高
D4：高い意欲で、技能も高い
D1の例としては、新卒社員などがあげられます。また、この状況に応じて、上司のとるべき対応が以下のように異なってきます。
S1 指示型：具体的な指示を与え、仕事の達成をきめ細かに管理する。
S2 コーチ型：指示を与え、仕事の達成をきめ細かに管理するが、決定されたことも説明し疑問に答えつつ、提案を出してもらうことで前進できるように励ましながら支援する。
S3 支援型：仕事の達成に向かって努力を促しつつ、考えを（上司が）あわせて、部下自身が決められるように仕向けていく。
S4 委任型：意思決定と問題解決の責任を部下に任せる。
詳細はコチラ ※上記内容は以下のページより引用しております。
個人的には「委任の放置の違いは？部長と課長で目線のズレを埋めるには？大規模マネジメントする上で必要なことは？状況に応じて正しいスタイルを選ぶためには？」という問いに答えてくれるのがSLⅡだと思っています。
中間管理職は伝書鳩になってはいけない
これはとても重要なことですし私も多田さんから言われ続けてきたことでもあります。「上司が言っていたので」「部下がそう言っていました」などは組織を壊してく要因になりかねません。場合によって経営の言葉を翻訳する、メンバーからの起案をブラッシュアップする、自身の意図や意思、自部門の状況を鑑みて調整するなど、小さなことではあるのですが組織運営上、とても重要なことだと考えています。
・戦略解像度を上げる
- 戦略の概要だけではなく目的、背景まで把握し戦術への落とし込みを誤らないこと。
・経営の意図を理解することに注力すべき
- 発言の意図を理解し、メンバーの反応次第で早急な一次対応ができる状態を整えておくこと。
・発言には自身で責任を追うべし
- 経営の意思であっても自身の口から発した言葉には責任をもつこと。ここから逃げると「経営がそういっていたので私は知りません」となります。こうなると”どの立ち位置”で話しているのかが不明確になります。
また、独自の情報収集ルートを構築して組織内の出来事や人に関する情報が直接入ってくるような仕組み、人材を配置することも重要です。とくに中間管理職が集めるべきは”ネガティブな情報”です。ネガティブな情報を持っておくことが予防になり、問題が起こってから対処するよりも遥かに少ないリソースで問題解決することが可能になります。
私もチームミーティングでは必ず予防の時間を設定しており、ひたすらネガティブな情報を報告してもらうことにしています。そしてなにより重要なのはネガティブな報告があった場合には必ず第一声で「ありがとう」と伝えることを忘れてはいけません。
チーム間、部門間交渉
マネジメント層の仕事にチーム間や部門間の交渉、調整が入ってきます。逆に言うとそこまでの影響力がないのであればなぜできないのか、なにが課題なのか、なぜ課題だと感じていないのかなど自身を見つめ直すことが必要かもしれません。
関係には4つのステップがありますが、それは以下の通りです。
凪をどう乗り越えるか、これが大きな課題でしてよくある「部門間コミュニケーションの問題」の多くがここに起因していると考えています。うまく行っているときから揉めている組織は少なく、未達や問題が発生したときに「向こうが悪い」と言い合うことを”組織間の連携に課題がある”という表出の仕方をしているのだと思っています。
この凪を乗り越えるポイントは「責任者同士の関係性」と「棚上げ力」です。例えばISの責任者とFSの責任者がどれほどの関係性かによって部門間の関係性も決まると言っても過言ではありません。
問題が発生した際に「じゃあ部長同士で話すわ！任せておいて〜」という解決方法を取れればそれ以上揉めることはありません。最悪なのは部門長同士が直接話したくない、だから現場で解決してと責任を転嫁した場合です。これでは解決するものも解決しません。
別のパターン。例えばマネージャーから「ISとFSのメンバー同士の関係性が悪いようです。」という報告が上がったとします。そこで「じゃあ君はFSのマネージャーと腹割って話せる関係性か？」と返すと大抵ぐぬぬとなります。つまり組織間で問題が発生した際にマネージャーや部長が解決できない関係性であることが問題なのです、現場に罪はありません。
信頼関係ができたら次は棚上げ力です。互いのKPIを理解し、仲良くなるとどうしてもつっこみにくくなりますし、自身のチームが未達という状況であれば尚更です。しかしそこで自身のことは棚上げし「FSの成約率が下がっているがなぜか」「マーケのリードの質が落ちている。タスク量が問題ならなにかを捨てては？」などの本質的な改善に向けた議論ができるか否かで、凪を乗り越えられるチームなのかどうかが決まります。
私自身も未達が続いたときに経営会議で黙っていたら多田さんから「来週から来なくていいよ。未達であっても別のテーマになったら棚上げして議論に参加するべき。そうでないなら参加しないでいい。」と言われたことがあります。非常に難しいことではあると思いますが、責任を果たす意味では必要なことだと思います。
マネジメント層に必要なのは調達力
某社の部長以上の能力評価には”調達力”という項目が入っていました。調達力とは「必要なリソースを社内外問わず調達する力」と記載されていましたが、まさにその通りだなと思います。この調達力に自信がないとエースを異動させてさらなる進化を促すこともできませんし、チームの流動性が低くなることで離職やイノベーションの阻害を起こしてしまいます。
・社内
まずは人。チームの今とこれからに必要な人材の調達は成長する組織にとっては絶対に必要です。個人のwillや能力を把握すること、日々のコミュニケーションや関係の構築が重要です。また、資金やサポート、調整業務における協力者の確保もできるマネージャークラスは必ず押さえています。
・社外
主には採用となります。強力な人ほど長期間で口説くことが必要になりますし、マネージャー自らメンバーを採用することもいまでは普通です。また、外部講師やアドバイザー、商談獲得や受注支援についても支援者をつなげるかどうかというポイントが存在します。
チームを知り、人を知るための方法
私が人の理解に参考にしているものをいくつかご紹介します。これですべてがわかるわけではないですが、本人と私の共通言語になりますし、その人を知るきっかけとしては大変有効だと考えています。
1.DiSC（ディスク）
ディスクは行動特性なので時間が経つと変化していきます。現に経営陣も役職役割の変化で要素が変わった人が多くいました。基本的には同じ要素の人はコミュニケーションしやすく、対局にある人はそこが難しいとされています。面接や評価などのシーンにおいておきかえるとマネジメントの幅や、その人の類似性効果の強さなどを測ることもできます。
2.ストレングスファインダー
これは上位にあるものがすべてポジティブで下位にあるものは能力として開発し得ないということではありません。上位にきた資質は強み（バルコニー）として発揮されることもあれば弱み（ベースメント）となることもあります。また、上位の資質を使って下位を資質を補うこともできますので結果で一喜一憂するものではなく、あくまでも向き合うものです。
3.各種サーベイ
ツールはなんでも良いと思いますが状況把握のためにはこういったものを使っていくのが有効だと本気で考えています。※画像はHRMOSです。
私のチームでは率直な回答を求めていますし皆さん即時に回答してくれます。そこで重要なのは記名式でも無記名式でもしっかりと公開して対策を練って実行するということです。変わらない、意味がないと思っているものには誰も本気で答えるはずがありませんので。
ちなみに私のチームのeNPS（「Employee Net Promoter Score(エンプロイー・ネット・プロモーター・スコア)」の略称であり、「親しい知人や友人にあなたの職場をどれくらい勧めたいか」を尋ね、「職場の推奨度」を数値化したもの）は平均値を大きく上回る+70です。それでも改善ポイントは多く、日々向き合っています。※興味のある方は個別にご連絡ください。組織について語り明かしましょう。
現代の20代は我々が思っているよりも遥かに優秀。
高く求める。
マネジメントする対象しては20代が多いのではと思いますが、記載した通り我々が思っている数倍は優秀です。そんな彼らに対して期待値を低く見積もることは愚策だなとこの数年に思い知らされました。彼らからの要望や組織についてのコメントがあった場合に「若手がなにを言っているんだ」と一蹴するのではなく「そうかそんな考え方もあるのか」と納得するのでもなく「自分たちの設定したハードルが低すぎたのではないか？」「もっと高い期待値で接するべきではないのか？」「我々自身がチャレンジしていないのではないか？」と自身に問うようにしています。
また、世代としてなにを重要視しているのか、その上で一人ひとりがなにを考えるのかを1on1などで対話していく必要があります。これはビジネスに限った話してではなく次世代を育てている高校スポーツの強豪校でも取り入れられています。
野球の強豪校として知られる大阪桐蔭高校の例
・一人ひとりが毎日野球ノートを書き、振り返りや思考の整理、コミュニケーションツールになっている。
・定期的な1on1を実施し練習メニューをカスタマイズしている
・野球だけではなく人間性を育てる指導をしている
高校スポーツであってもこのレベルでチーム作りをしています。大阪桐蔭高校の西谷監督だけではなく、サッカーでいえば熊本県立大津高校の平岡総監督も育成では著名な方ですのでこのあたりはまた別のnoteに書いていきたいと思います。
マネジメント（中間管理職）としてどう活躍していくか
1.決断力は決断の回数でしか養われない
これもここ数年で多田さんから何度も言われてきたことです。個人ではなくチームを持つようになると大小様々な決断をすることになりますが、中には影響範囲の大きなものや不確定要素の高いものの決断に迫られるようになります。そこで指示を仰いだり決断を先送りにしないためにも日々の決断を繰り返ししていくしかありません。
私は不可逆性の高いものは慎重し、そうでないものはなるべくその場で決断するようにしています。やってみなければわからないことも多く、成功するか学びを得るかのどちらかがあればOKというスタンスで向き合っています。
2.中間管理職になったら”経験から学ぶ”はNG
メンバークラスはどんどん経験して学べば良いよ思いますが、中間管理職はそれではいけないと思います。失敗のダメージも大きいですし、組織長の器がそのままチームに器になるように解決策の幅や精度もそうですし、より長期的な視点で判断をするためにもメンバー以上に常に外を向き、学び続ける姿勢が必要だと思っています。
良いチームを作るために実践していること
1.ミッションの定義を一緒に作る
2年に一度くらいの周期でチームのミッション/ビジョンを作り変えることにしています。これはISというチームの特性もあると思いますがそのときに求められる要素が変化するからです。全商材を担当しているIS/Bマーケのときには「事業を推進するためのエンジン（車のイメージ）」から「我々が未達すると墜落する航空機のエンジン」と変わっていきましたし、現在は「縦横無尽に動き回るミッドフィルダー」から「必要な情報と商談を循環させる心臓（コラソン）」となっています。
また、カルチャーやこういったものは”流通量”が大切ですのでデザイナーにロゴを作成してもらいステッカーも作成しましたし、以下の画像のようなZoom背景を作成して配布しています。
※全体で炎と心臓をイメージ。青が静脈で赤が動脈。青がIで赤がSでISを表現しています。
2.採用活動へ参加してもらう
元々全社員採用を掲げてはいますがとくにインサイドセールスチームは積極的に参加してくれています。自社の採用イベントはもちろんですが、他社との協業を含めて企画運営をしてくれていますし、ISチームの実績としてもおよそ30-40%ほどは社員紹介での入社です。
その影響もありエンゲージメントの高いチームを運営できていますし、横やナナメのフォローも手厚くオンボーディングもスムーズになっています。この部分はとくにメンバーに感謝しています。いつも本当にありがとう。
3.みらい会議の実施
オペレーション変更/追加/削除からはじまり、利用したい新しいツールの起案などやりたいこととやりたくないことを起案する時間を月に一度設けています。とくにやめたいことはなかなか現場から起案するのは難しいですし、言語化するとネガティブに写ってしまうこともあるのでその場で起案、大きな反論がなければ廃止という運用をしています。
また、研修の要望も受け付けていますので他社の話が聞きたい、◯◯のスキル経験がある人の勉強会を受けたい、◯◯について学びたいなどそこで起案されたものを私や社内のリソースを使って調整し実施しています。
ここまでの例
・無敗営業高橋さんの勉強会
・向井さんの旬トレ
・大手町のランダムウォーカーさんの会計勉強会
・CFOによる勉強会
・他社ISとの交流会
・他SaaS企業の方にお越しいただいた勉強会 など
ここでのポイントは”チーム運営に参加してもらうこと”だと思います。誰かのチームではなく私のチームにしてもらうことが重要であり、それを実行し続けることがエンゲージメントの高いチームを作ることにつながります。
最後に
ダラダラと書きなぐりましたがマネジメント層の仕事は多岐にわたりますし、その重要性が日に日に高まっていると思います。私も日々失敗の連続ですし本当にメンバーや上司に助けられています。お読みいただけた方にはぜひコメント、シェアをお願いしたいですし、叶うことならこういったテーマで話す時間をもらえたら嬉しいです。
そしてここに記載された多くのことはこの場所で多田さんに教えてもらったことです。どうかこのnoteも届きますように。
しげの
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