「任せるね！」という思考停止。リモートワークで大量発生するミスコミュニケーションを防ぐテクニック
4月7日（火）にも緊急事態宣言が発令されると発表され、多くの企業がリモートワークに切り替えています。
対面でのOJT（On the Job Training）であれば、多少雑なコミュニケーションでもなんとか対応することができたでしょう。
でも、リモートワークになるとそれぞれが別の場所で仕事をするし、報連相が滞るとすぐに「言った⇔言われてない」「指示したと思っていた⇔指示されたと思っていなかった」「仕事の依頼のされ方が荒っぽすぎて進め方がわからず品質が悪かった or 納期が遅延した」などの問題が発生します。
ということで、これから多くの会社でリモートワークが本格化する中、これだけ心がけておけば大丈夫！という、仕事の精度が高まり、上司も部下もみんながハッピーになる魔法を伝授しましょう。
それがここで紹介する「状況適応的リーダーシップ理論」（Situational Leadership Theory：通称SL理論）です。
上司のリーダーシップスタイルは1つで良いのか？
世のリーダーシップ本では、リーダーシップスタイルとして、ビジョン型、コーチ型、指示型などの類型が紹介され、自分（上司）のキャラクターや性格に合ったスタイルを見出そう、みたいなことが書かれていますが、僕はこれはあまり正しいと思いません。
なぜなら、リーダーシップを受けるのはほかならぬ部下であり、上司のリーダーシップスタイルを強要するのはおかしいと思うからです。リーダーシップの型があるのなら、フォロワーシップの型もあるはずです。
僕もリーダーシップスタイル（部下への仕事の振り方や育成法）については社会人になった25年前からずっと試行錯誤を続け、そりゃもう多くの本も読んできましたが、結論、この一冊だけで良いと思います。それがこれ。
原著はこれで、1985年の出版です。
35年前の本なんて使い物になるのか？と思うなかれ。リーダーシップスタイルの真髄はすべてこの本にまとめられていると言っても過言ではありません。
本書で紹介されているリーダーシップの要諦は、「上司のリーダーシップスタイルは”部下の仕事の習熟度”に応じて4段階で切り替えろ」です。
もしあなたがクソ忙しいラーメン屋に転職したとしたら？
もしあなたがそりゃもう忙しいラーメン屋さんに転職したとしましょう。
仕事の初日に店長から「ここがお前の職場だ。失敗の責任は俺がとってやるから、まずはお前の好きにやってみろ！」と言われたらどうでしょう。
「いやいや、右も左もわからないのに無理だわ」と思いますよね？
逆に、仕事に慣れてきた一年後のランチタイム前に「今日はお客さんが多そうだな。いまのうちにネギを大量に切っておこう」と（自分の頭で考えて自律的に）仕事を始めたのに、店長から「おい！お前！なに勝手にネギ切ってんだ！そんなことよりフロアの掃除しとけ！」と言われたら「俺は俺の考えがあって始めたのに…」とあまり良い気はしませんよね。
仕事の振り方（リーダーシップスタイル）は状況（部下の仕事の習熟度）によって4段階で変化させる
状況適応的リーダーシップ理論は、部下への仕事の振り方や育て方についてこれ以上ないほどの拠り所になります。
考え方はとてもシンプル。
部下の仕事の習熟度に応じて指示型→コーチ型→援助型→委任型へとリーダーシップスタイルを4段階で変えていきなさい、というもの。
第一段階：指示型
新卒だろうと中途採用だろうと、新しい職場に来た人は全員右も左もわかりません。
だから例外なく全員、指示型から始めます。
指示型とは「指示的行動を多くし、援助的行動は少ない」つまり、何から何まで事細かく指示し、相手（部下）の創造性や意見はほとんど聞かないということです。
右も左もわからない人に創造性を発揮せよと言ったって無理があります。
（指示型リーダーシップの例）
A社から提案の機会をもらいました。A社は当社が3年くらいお取引をさせていただいている大切なお客様です。年間で5回ほど今回のような新規提案の機会をいただきます。いままでのプロジェクトや提案書はここに入っているので一度すべてに目を通してください。これから秋の提案の準備を進めるので、山田さん（部下）には市場環境の整理をしてもらいます。XXとXXとXXのWebサイトでYYとYYのファクトを調べてパワーポイントのスライドに3～5枚でまとめてください。まとめ方のサンプルはこれとこれを参考に。まずは明日の18時までに終わらせてチャットワークで私まで送ってください。明後日の10時からZOOMでMtgしましょう。そこでフィードバックします。わからないことがあったら遠慮しないで都度都度チャットで相談してください。ここまでで何か質問あるかな？
第二段階：コーチ型
しばらくの間、指示型で仕事をし、そろそろ次のステップに行けるかな（自分の頭で考えることができる状態になってきたかな）と思ったらコーチ型へ移行する時期です。
コーチ型は「指示的行動も援助的行動も多い」スタイル。
援助的行動とは、「指示」ではなく「相手ができるように支援する」「考えさせてサポートする」行動です。
いつまでも指示型で仕事を振っていると、指示している方は（部下の仕事のやり方を明確にコントロールすることができるため）とても楽ですが、それをいつまでも続けていると、部下の創造性を摘んでしまうばかりか、自主性や自律性も失わせてしまい、指示待ち人材を大量生産してしまうことになるため、指示型リーダーシップスタイルの人は注意が必要です。
（コーチ型リーダーシップの例）
今回もまたA社から提案の機会をもらいました。与件はこのオリエンシートに書いてあります。今回も山田さんには市場環境の整理をしてもらいます。XXとXXとXXのWebサイトでYYとYYのファクトを調べて、いつものようにパワーポイントのスライドに3～5枚でまとめてください。明日の18時までに終わらせてチャットワークで私まで送ってください。明後日の10時からZOOMでMtgしましょう。そこでフィードバックします。この方法以外のやり方や、これ以外でやった方が良いと思うことはありますか？
コーチ型の場合、部下の業務習熟度はまだ発展途上の前半ですから、指示的行動は減らしてはいけません（よくこの段階でいきなり丸投げする人が現れますが時期尚早です）
大事なのは、指示的行動のあとに、相手の意見を聞くこと。
部下の業務習熟度は少しずつ上っていますので、上司が気づいていないもっと効率的なやり方や、業務をやる中で気づいた新しい視点を持っていることがあります。そこをちゃんと引き出してあげ、創造性と自主性を伸ばしてあげましょう。
第三段階：援助型
しばらくコーチ型で仕事をし、「この方法以外のやり方や、これ以外でやった方が良いと思うことはありますか？」に対する回答の精度がだいぶ高まってきたら自分の頭で考え、行動ができるようになってきたサインです。第三段階の援助型へ移行しましょう。
援助型は、「指示的行動が少なく、援助型行動が多い」スタイル。
部下は、もう自分の頭で考え、行動をすることができるようになってきていますので、細かな指示は不要です。
（援助型リーダーシップの例）
今回もまたA社から提案の機会をもらいました。与件はこのオリエンシートに書いてあります。今回も山田さんには市場環境の整理をしてもらいます。一旦、明日の18時までにまとめて私に提出してほしいんだけど、どんな進め方が良いと思う？
このように、具体的なやり方は指示をせず、進め方ややり方を相手に委ねます。ただし、まだ独り立ちする前なので、しっかりとした援助が必要です。
この段階になると、「もう大丈夫だな！」と、仕事を丸投げする上司が多数現れますがまだ時期尚早です。
部下の考えを聞き、ちゃんとフィードバックしてあげてください。「その進め方もいいけど、こんな進め方もあると思うよ。どう思う？」など、相手を尊重しながらのすり合わせをしてあげてください。
第四段階：委任型
援助型でしばらく仕事をし、「どんな進め方が良いと思う？」への回答がほぼ「うん、その通りだね。じゃあよろしく。わからないことがあったらいつでも遠慮なく相談してね」になってきたら、いよいよ指示的行動も援助的行動も少ない委任型へ移行するタイミングです。
（コーチ型リーダーシップの例）
今回もまたA社から提案の機会をもらいました。与件はこのオリエンシートに書いてあります。山田さんの担当は市場環境の整理で、納期は明日の18時。よろしく！（わからないことがあったり、急な仕事が入って状況が変わったときはすぐに連絡ちょうだいね。）
この段階になって、ようやくこのレベルで仕事が振れます。
ちなみに、この段階になると、いきなり「あとよろ！」と放置する上司が多数現れますが注意が必要です。
委任と放任は違います。
委任とは相手に委託することでり、権限移譲はするものの、委託者は上司、受託者は部下です。放任とは文字通り放っておき、なりゆきに任せることなので、言葉は似ていても委任とは全く違います。
上司のリーダーシップは部下のフォロワーシップとセットで効力を発揮するものですから、どんなに習熟度が高い部下であっても、放任ではなく委任であることを決して忘れてないでください。
放任なら、あなたはいらないのですから。
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4つのリーダーシップスタイルを説明してきましたが、いくつか注意点があります。
ここ重要なので、絶対にお間違いなきよう！！
年齢や勤続年数は関係ない
「新卒だからまだコーチ型への移行は早い」「中途採用者だし、そろそろ30歳なんだからそろそろ援助型に移行させよう」といった判断は間違いです。
年齢が若かろうが、入社して間もなかろうが、業務習熟度が高い（発達度が早い）スタッフもいれば、その逆もいます。
判断すべきは相手（部下）の業務習熟度のみ。
部下の年齢や勤続年数に関係なく、相手（部下）の発達度に応じてリーダーシップスタイルを変えていってください。
「人」ではなく「仕事内容」で変える
4つのリーダーシップスタイルは人に固定させてはいけません。相手（人）に固定するのではなく、相手の「スキル」で変化させてください。
たとえば、先ほどの例で登場した山田さん。「市場環境の調査分析とまとめ」は委任型だったとしても、もし今回の提案で「プランニング」もやってもらうとしたらどうでしょう。
市場環境の整理はもう一級品です。委任型でOK。でもプランニングは初めてです。「山田さんはもう大丈夫だよね！プランニングもやってみて！」じゃダメですよね。プランニングは初めてなんだから、市場環境整理は委任型、プランニング業務は指示型で行わなければなりません。
この間違い、現場で本当に多いので、注意してください。
リーダーシップスタイルは、人で固定するのではなく、相手の業務習熟領域で変える。
つまり、ひとりの相手に、複数のリーダーシップスタイルが同時に走ることがある（むしろその方が多い）ということです。
「人のスキル」で固定するのではなく「人の状態」で変える
人に固定するのではなく、相手の業務習熟領域によって変える話に加え、相手の状態によっても変える必要があります。
たとえば、山田さんが（珍しく）ミスをしてしまい、お客さんに叱られて自信を無くしているとしましょう。
その場合、いつもは委任型でも、そのときは援助型かコーチ型へ戻って寄り添ってあげる必要があります。
「山田さんは委任型でいっちょあがり！」と固定するのではなく、リーダーシップスタイルは状況によって変わるものですから、常に行ったり来たりするということを忘れないでください。
必ず相手に伝え、双方で合意する
そしてこれが一番間違えやすいところ！
リーダーシップスタイルを変えるときは、必ず相手（部下）に伝え、双方で合意してください。
ものすごく「あるある」なのが、例えばいままで援助型で仕事を振っていた上司が、「そろそろ大丈夫だな」と委任型へ変更し、それを相手に伝えないために、部下が「最近、鈴木さん（上司）は私にかまってくれない。もう自分のことなんてどうでもいいと思っているんだ」とあらぬ誤解が生じ、それが失望や怨念に変わるというもの。
これ、本当に多い。
たとえば、指示型からコーチ型に変えるときは、「山田さんはすごく仕事も正確で早いよね。いままで事細かく指示をする指示型でやらせてもらってきたけど、そろそろ指示に加えて、山田さんの意見も聞きながら進めるコーチ型に切り替えようと思うけど、大丈夫かな？」と意図や背景を丁寧に伝え、双方で合意することが必要です。
4つのリーダーシップスタイルで進めることを部下と共有する
相手（部下）に伝え、双方で合意することとセットですが、状況適応的リーダーシップスタイルは、上司が勝手にやるよりも、部下と共有して進めた方が100倍効果があります。
部下も、上司から4つのスタイルでマネジメントしてもらえることを知っていれば、「自分はいま指示型なんだな」「コーチ型に変わったんだな」と意図がわかり、背景を理解しながら動けます。
ぜひ上司と部下が一緒に進めてください。
リモートワークでのミスの大半は「はず」と「だろう」
以上で紹介した状況適応的リーダーシップ理論は、対面でもリモートワークでも同じですが、相手の顔色を見ながら（ときに隣の席で）きめ細かなフォローアップができる対面よりも、リモートワークの方がより一層効力を発揮するはずです。
リモートワークで発生するミスコミュニケーションや「アチャー！」の多くは、「指示したはず（したつもり）⇔指示がくるはず（待ち）」や、「相手はわかっているだろう⇔上司は（私がわかってないことを）わかっているだろう」といった「状態や状況の（相互の）把握ミス」によるものです。
対面での細かなすり合わせができないいまのような状態だからこそ、上司は部下ごと、スキル（領域）ごと、その日の状態ごとに対応すべきリーダーシップスタイルを意識的に明確に持ち、それを相手（部下）にも（日常的および変えるタイミングでしっかり）伝え、部下も上司がそういうリーダーシップスタイルで自身に対峙していることを意識して相互に努力をする必要があります。
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世にはたくさんの教えや理論がありますが、複雑すぎるものや難しいものは、日常業務であまり使えません。
でも、4つのスタイルを意識的に切り替えるだけならできます。ぜひ試してみてください。
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