【9割の会社員が知らない】結果を出す秘訣は○○にあった？

はじめまして、WEBダウンと申します。

私は普段、


・ベンチャー企業でのマーケティング
・外部パートナーのコンサルティング
・人材・組織コンサルティング


を行なっております。


そんな本日は、

【結果を出す秘訣は○○にあった？】

について、書いていきます。


このnoteは、

①仕事で結果を出し出世したい人
② 効率よく成果を上げたい人
③残業せずにハイパフォーマンスを出したい人


に向けて、書いております。





そもそも、

“結果を出す“という言葉ですが、

ここでは、
与えられた課題をクリアし、
評価を受けることと仮定します。


先日、
ある会社様のコンサルで伺った際に、
マーケティング戦略部門の方から、


「なかなか結果が上がらないんだよね、、」


というお声をいただきました。


「なぜですか？」　　　　　　　　　


と、私が聞き返すと、


「マネジメントと個人間のスキルかな？」


との返答。


それに対し、私はこう聞きます。


「では、そこを改善すれば結果は出ますか？」


すると、


「いやぁ〜確証は無いなぁ、、。」


との返答。


あなたはどう思いますか？


これを読むあなたなら、
何が問題だと考えますか？



結果を出すには、世の中見渡せば
いろいろなテクニックがあります。


・営業のスキル
・マーケティングのスキル
・さまざまな類の思考法


などなど。


しかし、
そもそも問題点が何かを理解しなければ、
いずれもベストな解決方法とは言えません。


ですから、
まずは問題の認識力を高める事から
始めなければいけないのです。


そして、
今回おける問題点は、
マネジメントやスキルではありません。


その問題点とは、、、


【評価制度】


です。


いかがでしょうか？


あなたの答えと一致していたら嬉しいです。


しかし、
なぜ評価制度が問題なのでしょうか？


大きく分けると2つの理由があります。


①1年目の社員と2年目の社員の差

②2期目の会社で制度が未完成


一つづつ見ていきます。


①1年目の社員と2年目の社員の差


この会社では、
1年目の社員と2年目の社員に
決定的な差がありました。

というものも、
採用に力を入れ始めたのは、
ここ1年からなのです。


もともとこの会社には、
社員は5人程度でした。


そして、
5名とも別々の契約を交わしており、
全く異なる給与・評価体系でした。



そんな中、
採用に力を入れるということは、
今までよりも人が増える
ということになります。


そこで、
急ピッチで評価・給与体系を
作る必要があったのです。


そうした中、できた【評価制度】


2年目社員は「言い値」
1年目社員は「一律」

これによって、
大きな問題が発生します。

評価制度が一律ということは、
聞こえは良くチャンスが
平等にあるようにみえますが、

一つ間違えれば、
この制度により会社の業績まで、
不振に陥る可能性を秘めているのです。



例えば、
携帯端末の販売やモバイルPOSを展開する
INESTでは、広告ソリューション事業を
開始した際、勤続年数が4.5年→1.3年に
減少し、離職率ワースト2位になっています。

つまり、
それだけ評価するということは難しいのです。

給与だけでなく、
やりがいや休みが取れるかなど、
さまざまな指標が渦巻くのが評価です。


そして、
この会社では、
まさに恐れていることが起きました。

それは、
人材が“定着“しないという事です。

定着しないという事は、
人材が“育たない“という事です。



この会社では、役職を上げていくことに、
皆それほど熱量を持っていませんでした。


なぜかというと、
全く持って昇給・昇進しないからです。


この評価制度に
一体どんなカラクリがあるのか？


私は、それを紐解く
ある重要な指標を見つけることとなります。





②2期目の会社で制度が未完全


今回の会社様は2期目を迎える会社でした。

そして、
私の目を引いたのは、【離職率】の高さです。

ここ2〜3ヶ月の間で、
13名を採用し、退職者は10名でした。

これは、はっきり言って異常です。

この理由を探っていくと、
企業の生存戦略が影響していました。

この会社様は、店舗運営を行う
事業モデルで運営されています。

しかし、
私が伺った時は全く違う事業内容でした。

なぜなのか？

この理由を聞くと、

競合の出現、コロナウイルスなどが要因で、
赤字を抱え、事業の切り替えを迫られた。

という事でした。

つまり、
会社として存続するためには、
ピボット（方向転換）を迫られたのです。


そして、
一般消費者向けにコンサルを行う、
BtoCコンサル事業に行き着いた。


しかし、
事業モデルを切り替えるということは、
人材の入れ替えや新規採用が必要です。


ここに今回の問題点があったのです。

一括採用したは良いが、
制度や仕組みが未完成なこともあり、
全く定着せずに退職してしまったのです。

（※先程例に挙げたINESTも、
同様に事業転換と採用が重なってます。）


これでは、
結果が出る出ないの話ではありません。


私は、
人事担当に直接話をしてみました。


「あなたはどのような基準を持って、
日々採用活動を行っているの？」


すると、、、


「この会社に合うか合わないかを見てます！」

………。。


私は、確信しました。


人事コンサルが先だと。


そして、


ほどなくして
人事コンサルがスタートします。

話を詳しく聞いていくうちに、

・人事未経験者であること
・仕組みや制度は元あったものを使っている
・営業の数字が悪く、自分の給与が上がらないことに不満を持っていること

などが、わかりました。

つまり、
営業メンバーの結果が出ないと言うことは、

以前の評価制度を使い、
事業モデルに合わない
評価軸だったと言うことです。


そして、
人事担当者にその訳を説明し、
評価制度の改変に努めました。


今回行った主な改善は、以下です。


※かなり、業界の裏事情を含みます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ご興味ある方のみお読みくださいませ。