風通しがよくフラットなチームであるためにこそ「パーパス」は重要となる
「常に若者に愛されるブランドに」という大前提が共有されているからか、僕が突拍子もないことを言ったときも、ポジティブに受け入れてフィードバックしてもらえることが多いんです。
市場が拡大し、経済成長が約束されたマーケットにおいては、「計画」は有効であった。過去の知見やベストプラクティスに基づいて、未来は予測可能であった。
そこで求められるマネジメントは、計画に基づいたKPIを達成するための戦術が、計画通りに実行されているかという「管理」であり、「ボス」が「指示」を出すことでチームは成り立っていた。
高度経済成長の「日本型経営」は、戦後の焼け野原からの復興という約束された市場成長化において機能し、Japan as No.1が成し遂げられた。
翻って、失われた30年という市場の横ばいを経て、下降機に差し掛かった令和。市場成長が約束されていないのだから、当然過去の延長線上に未来を予測することは難しい。そこにあわせて、不確実性の高い世界的な潮流の変化が技術革新によって10年単位で起きるのだから、ますます未来は混沌としている。
そんな時代においては、過去をよく知ること賢者がイノベーティブであるとは限らない。年功序列は時に足枷となるのだ。年長者の意見を優遇すれば未来を見誤る可能性がある。これまでとは大きくパラダイム・シフトしなければ、再成長はおろか生存すら難しくなるだろう。
バイアスを外しフラットに、多様な価値観に基づいて未来を予測する「探索」が欠かせない。それがイノベーションに繋がり、再成長へとギアを入れ替える。
そのためにこそ必要なのが「パーパス」だ。誰かの経験則に基づく判断ではなく、実現すべき未来に判断基準を置く。パーパスは戦略そのものだ。
全社でのパーパスはもちろんだが、プロジェクトチームごとにそこに接続されたパーパスを設定する。「リーダー」がすべきなのはそのパーパスを設定するための、そして、設定されたパーパスに基づいた判断をするための対話を促すことだ。「ファシリテーション」こそリーダーの仕事となる。
多様な意見を採り入れ、対話を繰り返しながら、新たな価値観で未来を見つめ直すことが、イノベーションの起点となる。
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