地方における惚れた弱みのチーム運営
こんにちは。
勉強進んでますか？進んでますよ！
1歩進んで2歩下がる感じでね( ﾟДﾟ)
さて、中小企業診断士を目指し勉強をしていく中で、感じたことを書き残すこのテキストですが、、チーム運営に関して感じることがありましたので書きます。
「惚れた弱みのチーム運営」の定義
惚れた弱み、、30歳を過ぎて使うとは思わなかった、言葉。
「好きです」と言ってしまった手前、「やっぱ好きじゃないかも」と言い出しにくいあの現象です。（ま、非リア充、カースト外の自分にとっては”都市伝説”でしかないわけですがｗ）
さて、この惚れた弱みのチーム運営ですが、これは惚れた弱み構造を作り出しやすいリーダーの下や、そういった環境下で起きやすい現象ですね。
そして惚れられる側はたいてい、何かのスペシャリストで、かつ未熟な方であることが多い。
※ゼネラリスト、スペシャリストのざっくり定義は以下サイトを引用
ただ、私が意図したい「スペシャリスト」とは、この引用例にあるようなイメージよりも、よくいる「お局様」「裏番長」「売上トップの嫌な奴」とかその辺の意味合いです。
そして「惚れた弱みのチーム運営」とは、そうした「未熟だけど何かに特化された人材」に売上や運営を頼らざるを得ない状況にあり、その人材が組織のガンであっても、店長や上長、社長がそれを取り除けない状況にあることを指します。
惚れた弱みチームの特徴
さて、前項でも触れましたが、惚れ弱チームの特徴を挙げます。
・新人がすぐ辞める。勤務年数が長い人だらけ。
・チームシナジーはない。組織の成長もない。
・売上や成果はじり貧。目前の売り上げに一喜一憂している。
・お互いの陰口が多い。派閥化、コミュニケーション不全。
・しばしば裁量、決定権の逆転現象が起きる。（会社や店長が決めたことが覆される）
ま、こんなところでしょうか。
例えば、こんな感じ。
さて、では実際どういうことか。ケースとしては
ケース①勤務歴15年のお局様
そのチームの１、２番目に長い勤務歴のパートさん。仕事の処理が早く、任せたことは大抵しっかりこなしてくれる。長い勤務の中で本来チームリーダーがやるような業務、例えば「新人育成」や、「ローテーション作成」、「一部商品部門の販売計画」「伝票処理作業」等々を任せてもらっている。
が、しかし、アウトプットが未熟でクセが強く、「あの新人ダメですね、教えても覚えが悪いです」と言いながら大体は「そんな教え方じゃできないよ、、」というような教え方をしている場合が多い。
だんだんエスカレートして「店長のシフト効率が悪い」「会社で〇〇やってるけど意味ないよあんなの」「あの課長はダメだ」「新人は今まで見てきた中で最低レベル」など自分本位のアウトプット（陰口）が目立つ。
店長はこうした問題に気付いているが、機嫌を損ねると「自分が大変になる」ので根源治療ではなく対症療法的な対応しかしない。
ケース②売上トップセールスマン
営業部。営業歴は5～10年前後。売上トップを走り続けるエース。しかし周りの協力に対する感謝が少ない。散らかしたあとを片付けているスタッフ部門、他営業マンへの配慮がない。勝手に何か仕入れる（でも確かに売れる）。勝手に許可してない行動をとる（でも確かに売れる）。
売上上げてれば何してもいいという「営業的マキャベリズム」を掲げているのか、天然なのか、とにかく売り上げは上げるけどコントロールが効かない。
また、ゼネラリストを目指してほしいので新人教育を任せると「それ給料上がりますか」と先に報酬を求めてくる。
あ、扱いにくい、、、。( ﾟДﾟ)＜でも売れる。
こちらも「辞められたら売り上げが下がる」という惚れ弱ぽいんとが存在します。
ケース③スーパーフリーター
サービス業。飲食や小売りでもいます。自分の好きなことを好きなようにしかやらない。でも盆暮れ正月なくフルタイムで出てくれるスーパーフリーター。店長にはとっても貴重なフルタイムフリーター。
応答も良く、対人能力も悪くないので、当初は、育成もかねて「目標設定」をするも、モチベーションはイマイチ。口ではそれっぽいことを言うが、昨対割れしたりしなかったり。
そうこうしているうちに「営業的経験効果」が出てきて、たいていの業務はこなせるように。スイッチングコストも高く相対的価値が上がります。
そうなると、リーダーはもう手放せない。潤沢に人を抱えてシフト作成をしている企業なんかどこにもないですし、「抜けられたらシフトが回らない」という状況に。なまじっか業務もこなせますから、多少生産性が低くてもなおさらです。
惚れさせ上手は「見えない化」上手
意図的に惚れさせるのが上手なスペシャリストは業務をブラックボックス化させて囲い込むのが上手です。
教えちゃって、できる人ができちゃうと自分の立場が危うくなりますからね。
例えばパートさん。それ必要？というような独自のやり方、もしくはマニュアルを省略した独自の方法などを地道にやる。
まさにロコディさんのコントになるんですが、あれ「ある意味笑えない」というか、本当に意味のない作業、効率化できる作業を「昔からこうやってたから」という理由だけで続けたりしますよね。
この井上さんを嫌～な感じにした人、いますよね。業務改善ということで無駄を指摘するとなんか色々言ってきて結局こっちがめんどくさくなっちゃうんですよね。
そして、次に上司、マネージャー、店長の立場の方において。後輩を教えさせようとすると難解な方法で教える方がいます。前の職場では「『な、だろ？』マネジメント」とか「ウルトラCのOJT」とか呼んでました。
目の前でパパ―っと業務（指図書作成とか接客業務とか）を進めて、フィードバックは「な、だろ？」だけ。「ウルトラCのOJT」は「な、だろ」に似ていますが目の前でウルトラCのジャンプをして「こんな感じでやるから」と言ってのけるOJTのことです。おいおい(；・∀・)w
特に現40代で体育会系出身の方は、「習うより慣れろ世代」ですし、「俺は教わったことない」とか「なんでわかんないのかなぁ？」が口癖ですよね。そういう時代背景も上記の「見えない化」を加速させていることも加えておきますねw( ﾟДﾟ)
自分の受けてきたアウトプット＝後輩に対する最適なアウトプットではないです。
惚れさせ上手は「見えない化」でさらに参入障壁を高く作りこんでいますので、対策上頭に入れておきましょう！( ﾟДﾟ)
惚れちゃう側の問題
また、惚れちゃう側（惚れちゃうチームリーダー）の問題としては、短期コストと長期コストを検討せず、短期コストを優先してしまいがち、ということです。
当たり前ですが人間、目前の方がリアルで考えやすいし、楽ですからね。大切になりがちですよね。でも結局同時に長期的な視点、視座で見据えたときに「このままだと組織はよくないかもな」と考えなければいけないんです。
一言でいえば、「面倒くさがり屋」といったところでしょうか。
田舎×少子化で「惚れ弱」は加速する！
さて、先ほど挙げた惚れた弱みパターンですが、見たことありますかね。いま、現在、その中にいるよーという人もいるかと思います。
そしてやはり、というか。これらは「人がいない地域」で起こりやすいと思います。特に①と③ですかね。お分かりかと思いますが人がいないと、コミュニケーションに問題があっても「業務がこなせるだけ」で相対的に人材価値が上がりますからね。
また少子化で1年に生まれる子供が90万人切るまでになってます。24歳で120万人弱、35歳で150万人、41歳で190万人いますからね。
新卒は2/3程度、新生児は現管理職世代の半分しか生まれてません。これがどういうことを意味するか。
人材全体の能力が薄くなるということです。残酷ですが2-6-2の法則の通り「できる：普通：できないが2:6:2に分かれる」としたら、上記の人口に20％を掛けると、24歳のできる人は24万人くらい。41歳は40万人くらいいるわけです。
企業数がそこまで減らなければ、できる人の濃度が薄まりますよね。また労働市場も人気市場に集まりますからそうではない市場では、「人が少ない上に、能力が相対的に高くない人しか来ない」のは尚更ではないでしょうか。
ちなみに「能力は筋トレと同じ」が私の持論ですので、ここでいう能力が相対的に高くない人とは「トレーニングが必要な人財」という意味です。自分は下の２から普通の上の方までトレーニングしましたよ、ということを付記しておきます。ということで人財育成の必要性は高まっていくと感じています。
解決方法を少し考えてみた
解決方法①自己成長を評価制度に組み込む
答えのないものランキング第1位。人事考課評価制度w( ﾟДﾟ)
少なくとも売り上げだけ上げて役職や役割を付けるのはやめた方がいいです。売上や専門業務（スペシャル）に総合業務（ゼネラル）を積み重ねると課長、部長になれますよ、という仕組みにして、スペシャリストたちの中から少しでもゼネラリストが生まれるような指針だけでも示すべきかなと思います。
直属のマネージャーまで惚れ弱が浸透してしまっている場合、社長自身が成長しないといけません、、、。
解決方法②人件費を上げる
時給を上げて、選りすぐりできるようにする。先にも書いた通り、人財は薄まってます。ですので分母を増やして選べるようにするということです。単純な人件費増もそうですが、週3日で正社員雇用など、副業前提で適正な人財を企業同士でシェアすることもいいかもしれませんね。
どちらにせよ目前コスト（人件費）と長期コスト（マネジメントのスタミナ）がトレードオフの関係なので、どちらを取るか、ということですかね。
解決方法③仕事の効率化
無駄だなとか偏っているなという業務に切り込んで、惚れさせ上手さんを必要としない状況をつくる。これは「仕組みづくり」もそうですし、ブラックボックスを暴いて、「他のスタッフにもできる」ようにしてしまう等も含みます。
解決方法④とりあえずそのままw
結局これが一番いいw
というのも、尊敬できる先輩方は「大きな問題になっていなければ、とりあえずそのままw」というのが上手だったように思います。忘れるのではなく、優先度を下げるというニュアンス。常に頭の片隅には問題意識を置いておく感じです。
タイミングが来たらメスを入れる、という感じでした。
でも私の性格的には難しかったです。( ﾟДﾟ)
私はそれが下手でとにかくメスを入れてたくさんコンフリクト（紛糾）を生み出しまくりました。
ということでまとめ
惚れた弱みチーム運営とは、ある業務や状態に特化して惚れさせるポイントを作り、「見えない化」によって他との差別化を図ります。惚れる側はそれに頼ると長期的には脆弱になるのですが、目前では頼らざるを得ないので甘えてしまうという相互依存関係のことでした。
大抵の場合成長は止まってしまい、気付いた時には時すでに遅し。「修復不可能」（0やマイナスからリスタート）というチームも見たことがあります。
現状の心地よいゆるーい相互依存ではなく、結果にコミットするような成果を追い求めるチームに！！僕はなりたい( ﾟДﾟ)
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