これからの組織のあり方。イノベーションは単に問題解決であり、問題はどうやって実現するかである。

自分なりの組織化の哲学を・・・。

日本の企業は、アウトソーシングをよく使うが、企業戦略の検討まで投げてしまうから驚きだ。
そんな大事なモノを他人任せにするなんて、あり得ないと中国企業の面々は言う。
ソフトウェア開発力など、組織で補えない専門領域や労働力を頼って外部の力を借りるのは結構だが、自社の社員では考えられないので、、、と簡単に言ってのける経営陣はどうしたものかと。
（次世代育成や戦略企画の責任はあなた方です）

結果的に、大量生産時代モデルの会社構造によって、高額高性能RPAのようになってしまった人材、、、言われたことをきっちりやるが、すぐに答えを求める「考えない社員」たち、、、がデジタル時代に突入して、不良債権のようになっていることを目の当たりにすると、順応性や能力開発のできない社員を大量に抱える構造はビジネスリスクでしかない感じてしまう。このような考え方では、いくら頭数を揃えても顧客の課題を求められるレベルで解決するなんて、到底できないからだ。

商品を売るにしても、サービスを提供するにしても、コンサルをするにしても、顧客の直面した課題やニーズを解決するという構図は普遍的だ。私は、キュレーション戦略と呼ぶが、自分の人脈や仲間のなかで、最も顧客の課題解決にぴったりの人材を選定し、小さなチームで解決する方法を主に取る。その為に、まず顧客の主題やチャレンジを明確にする。次に課題解決に最も相応しいメンバー（哲学と共感が一致する）を、自分のネットワーク上から決定する。最後にどのような方法・テクノロジーを用いて解決するかを選び、パイロットする。Driving Outcomeとはよく言ったものだが、短期のうちにベストな解と成果を導く旅のようなやり方だ。

日本は、カンパケを求めすぎる。その上、課題に対する解決力の能力が提示されないまま、とにかく頭数が多く集められる。その分検討時間が長くなり、高額だ（能力不足にも関わらず）。

このデジタル化時代には、インキュベーターとかディベロッパーは世界を見渡せば、星の数ほど存在する。その為、解決する問題に対してベストの人材をアサインできるかどうかが鍵となる。つまり、リソースインテグレイターとして組織を機能させられたら十分で有るという見立てである。

「テクノロジーはイージーだ。どうやって実装（アドプト）し、機能（ワーク）させるかが難しい。」
このように世界の優れたテクノロジーのファイヤーファイターは口を揃えて言う。
つまりプログラミングができたら、ITのプロだと言う錯覚は危険であり、それだけでは役に立たない事を自覚していただく必要がある。
　
テクノロジーに従事する人材に必要な能力（ケイパビリティ）に大きく３つのポイントがある。
・ビジネス視点からの問題解決力
・ソーシャルトラスト（社会的信頼）
・テクノロジー理解

これらをフィジカルとソフトウェアとバランス良く統合させることで、課題解決に取り組むということ。
これを実行できるメンバーでなければ、良い仕事が一緒にできないという結論に至っている。

そう言う人材を全て抱えるのは現実的に無理だ。
従って、インキュベーション戦略と呼ぶ、有機的に組織を超えて協力できる体制でビジネスを行う方が、より顧客の為になり、自分の組織のためにもなる。