やる気のある人がパフォーマンスを発揮できる環境が、心理的安全性の高い状態
先日、山中湖の近くでアングラーズ合宿を行いました。その中のコンテンツの一つに「心理的安全性」をテーマにしたものがあり、改めてその定義について考える機会がありました。
企業内での心理的安全性とは？
リクルート社が定義している内容は、下記のようです。
「心理的安全性（psychological safety）」とは、組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態のことです。 組織行動学を研究するエドモンドソンが1999年に提唱した心理学用語で、「チームの他のメンバーが自分の発言を拒絶したり、罰したりしないと確信できる状態」と定義しています。
メンバー同士の関係性で「このチーム内では、メンバーの発言や指摘によって人間関係の悪化を招くことがないという安心感が共有されている」ことが重要なポイントです。心理的安全性が高い状況であれば、質問やアイディアを提案しても受け止めてもらえると信じることができ、思いついたアイディアや考えを率直に発言することができます。
例えば、旧来の手法への提言や革新的なアイディアについてオープンに話し合える雰囲気がある組織は、心理的安全性が高いといえるでしょう。
Googleが「生産性が高いチームは心理的安全性が高い」との研究結果を発表したことから注目されており、心理的安全性を高めることで個人や組織の効果的な学習や革新につながると期待されています。
私なりの定義を少し付け加えると、事業などの目的に対して、言わなければいけないことを言える状態も一つの心理的安全性だと思っています。（攻撃的な表現にならないことは前提として）ときには内容として厳しいことも伝え合う場面が出てきます。
なぜなら、企業には目的があるからです。
最近だとパーパス経営というキーワードがよく出てきますが、どの企業も何かしらの目的を持って、企業活動を行っています。上位概念の目的が存在します。逆に目的がなければ、会社を畳んで解散すれば良いだけです。存在させる理由がありません。
その目的を達成するためには、ただぼーっと景色を眺めているだけではだめで、当然やらなければいけないことが無数に出てきます。それを目標と名づけ、その目標をクリアするために、さらにまた小さい目標に分解し、さらに細かいタスクに分けられます。それを各メンバーが日々のタスクとして実施しています。
組織の全メンバーは、会社の目的を達成するために活動しています。それぞれの会社の目的を叶えたいという人が集まってきて、その人たちが協力し合っている状態が組織です。そしてメンバー1人1人には、目的を達成するための役割が振られています。
メンバーがその役割を果たすためには、自分のパフォーマンスを最大化する必要があります。
とくにスタートアップの場合、そのように設計している場合が多いです。それぞれが最大限のパフォーマンスを発揮することで、達成できるくらいの目標が設定されています。
会社組織は、すべての役割が歯車のように絶妙に絡み合うことで動いています。個人のパフォーマンスは、周りのパフォーマンスに影響を受けます。各個人が全体的に高パフォーマンスになることで、組織のパフォーマンスが最大化されます。
この点は、野球やサッカー、バスケやバレーなどの団体スポーツと似ています。誰か一人が調子が悪いとミスが起こったり、得点に繋がりません。
開発は、事前の設計が優れたものでないと駄作を生み出してしまいます。デザインは、そもそもの事業コンセプトが良くなければ、どれだけ使いやすいUIを設計しても使われません。また開発チームの中でも役割が存在します。それぞれがうまくタスキを繋いでいくことで、組織がうまく回り、事業は成り立ちます。
従って会社の目標を達成しようとしたり、自分のパフォーマンスを最大限発揮しようとすると、周りに対してより高みを目指すための発言をする場面が出てきます。それは人によっては、厳しい発言として捉えられることがあります。
一方、もしそれが言いづらい環境だとしたらどうなるのか？
きっとその人は言えないストレス、パフォーマンスを最大限発揮できないストレスが溜まって、居心地が悪くなると思います。窮屈を感じて、いずれ辞めていくことになるでしょう。高みを目指す人の心がざわざわする状態。やりたいのにできない。心理的安全性が担保されていない状態です。よくある優秀な人から辞めていってしまう状況です。
それは会社としては不本意と言えます。本気で目的を達成したい人、もっと成果が出るような仕組みを創りあげたい人が居なくなるのは、会社としてマイナスです。
「成長ゾーン」が仕事をするベストな環境
メンバーそれぞれに役割があるということは、それぞれに責任が伴います。企画、デザイナー、エンジニア、総務、経営者、すべての人は組織の中で何かしらの責任を負い、各歯車がうまくかみ合うことで組織は前進していきます。
その責任感が高い状態は重要ですが、そこに心理的安全性（私はこの組織に求められている / 仲間に歓迎・受け入れられている / ここに居ても良いのだ / 力を発揮することに躊躇しなくても良いのだ）が高い状態にあることにより、自走と成長が起こります。
責任は高く求められているのに、心理的安全性が低い状態だと、会社や組織や仲間に対しての不信感、疑惧が生まれます。
昔の日本では終身雇用が良いと思われていた時代だったので、そのような環境でも（パフォーマンスが上がるかは別として）恐怖政治というスタイルで行われ続けている組織もあったようです。
しかし今の時代では、その環境だとすぐ他社へ転職していきます。
また、心理的安全性は高いけど、適切な役割/責任を与えられていない状態も、当然うまくパフォーマンスは発揮されません。いわゆる「ぬるま湯」の環境で、集中力を欠いてしまいます。
組織の中で自分は必要のない存在だと解釈してしまうことも多く、この場合もやりがいが生まれず、優秀な人はより良い環境を求めて転職していきます。
現在地と目的地の距離は、厳しさでもあり希望でもある
適切な環境は、メンバー同士の双方によって成り立ちます。
ただここで勘違いしてはいけないと感じるのが、「厳しいことを言う」＝「攻撃的になる」ということでは決してありません。まれに口調を荒くすることだと捉えている方がいますが、言い方を厳しくするという話ではなく、ここでいう「厳しい」とはギャップの話です。
高みを目指すことは、現在地よりも離れた場所を目指しています。
まだない新しい成果を得ようとしています。今とのギャップが大きければ大きいほど、考えなければいけないことも、やらなければいけないことも多くなります。のんびりではなく、テキパキ素早く動く場面が出てきます。
スキルアップを求められる場面もあります。高度な時間の使い方を求められる場面もあります。メンバーとのより緻密な連携を求められる場面もあります。根底の考え方や行動のアップデートしなければいけない場面もあります。
これには大きなカロリーを要します。
精神的負荷もかかります。
上記のようなことが、組織や事業の中でいう「厳しさ」です。「このままの推移では、この日までに目的到達できないため、適応変化を願います」と突きつけられることがあります。
この目的地と現在地とのギャップを埋めることを、すべての企業は行っています。
明確に期限を区切っていないところ、はっきりと期限を区切っているところ。ぼやっと目的を掲げているところ、明確な目的を掲げているところ。解像度の高さに違いはあれど、どの企業も本質的には同じです。
スタートアップの多くは、どこよりも期限を短く、目標を高く掲げているところが多いです。そのためギャップが大きくなります。大きなカロリーと負荷が生じます。
一方、前提としてそれを求めている人たちが集まっているのがスタートアップです。なぜならその厳しさの裏には、希望があるからです。社会を変革する、より良い世界をつくることへの希望と好奇心です。
だからこそ、そのやる気のある人たちが最高のパフォーマンスを発揮できる環境を整える必要があり、それが心理的安全性の高い状態だと感じています。
心理的安全性の「仕事に集中できる状態」を担保するために、本題に集中できない要素を排除することも大切です。例えば、キツイ言い方や不快な表現方法を使えば使うほど、この本題に集中することができなくなります。
多くの人前で怒鳴られたりすると、言い方や環境が気になって内容が入ってきません。
失敗により恥をかくとチャレンジ意欲も損なわれます。恥と恐怖で強制的にやらせる手法は、昭和時代に行われている組織があったようですが、今では長期的にパフォーマンスを極度に下げてしまうことがわかっています。まったく本質的ではありません。
こういったことを減らすのも、心理的安全性の確保の一つになります。
エンゼルスは大谷翔平のパフォーマンスを維持するために取材を制限
先日こんな記事が出ていました。
大谷選手は、メディアに出ることにまったく興味がなく、試合で最高のパフォーマンスを発揮することだけを考えているそうです。だからエンゼルスは取材を極力制限し、彼が練習と試合に集中できる環境をつくっています。
これは、エンゼルスによる心理的安全性への尽力であり、それにより大谷選手の心理的安全性が担保されています。
どの会社やチームでも、優秀な人は問題が起きても黙々とクリアしていくので、上司は放っておきがちです。上記のケースでいうと、仮にメディア取材が沢山来たとしても、大谷選手だったらスマートに卒無くこなすと思います。そのよう場合、とくに問題はないと感じ、球団側はわざわざ関与することなく放置してしまうことが多いです。
現に、他球団の一流プレイヤーでは大谷選手のような環境は作られていません。もちろん本人が取材を求めていたら別ですが、多くの一流選手はメディアからの取材に辟易しています。
一方、エンゼルスはそれを放置せず、二刀流の大谷選手が最高のパフォーマンスを発揮できる環境を整えています。選手がよりパフォーマンスを発揮できるよう、高い心理的安全性の確保を試みています。
もしこの環境がつくられていなかったら、今よりもパフォーマンスが落ちていた可能性があります。取材時間という物理的な拘束により時間搾取が生まれるだけではなく、大なり小なり精神的ストレスが生まれます。これだけの成績を残せていなかったかもしれません。
試合でテンションが上がり交感神経が高ぶると、副交感神経が働きづらくなります。筋肉疲労があっても頑張りすぎてしまったり、疲労を感じにくくなります。そんな中、わずかでも心身の休養時間を削られていくと、大きな故障につながります。
内容は異なりますが、本質的にはアスリート以外の世界でもこれは同じです。
やる気のある人ほど、同じように燃えて交感神経が高まりやすくなります。鈍くなり、自分の疲労に気づけなくなってしまいます。20、30代でバリバリ仕事をしていたビジネスパーソンが、アラフォー以降に体調やメンタルを崩してしまう人がいるのはそのためです。
会社組織でも、このようにメンバーのパフォーマンスを保つための仕組みや環境は必要であり、それが本来の心理的安全性の確保です。
例えば、先日弊社で実験的に開始したのが
「NO Mtg. Day!」です。
週に一度、社内外での打ち合わせ０時間をつくり、自分の仕事に集中できる時間確保を試みることにしました。これも集中力を研ぎ澄まし、ゾーンに入っている状態を他ごとで途切れさせないための施策です。
もちろんこのような実験がすべてうまくいくとは限りません。
なかにはパフォーマンスを上げるために行った施策が、逆に下げる要因になることもあるとは思います。それも含めてカルチャーをつくるためには、日々実験していくしかありません。この「NO Mtg. Day!」も然りです。もし効果がなければ変えていきます。
「Culture eats strategy for breakfast（企業カルチャーは戦略を凌駕する）」はピータードラッカーの言葉です。国内外の成功したスタートアップが最も投資し続けているのが「カルチャー」というデータからも、いかに結果を生み出す企業文化を生み出すことが大切か。
メンバーひとりひとりが最高のパフォーマンスを発揮し、それがかみ合う組織・文化をつくりあげることが、企業にとって最重要要素の1つだと感じています。
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