ナラティブ・エル・セッションズ成瀬 岳人

「それぞれがもつ物語で、学び合う場をつくる」ナラティブ・エル・セッションズ合同会社　代…

ナラティブ・エル・セッションズ成瀬 岳人

「それぞれがもつ物語で、学び合う場をつくる」ナラティブ・エル・セッションズ合同会社　代表。 自己変革ラーニングコミュニティ主催。人才開発・組織開発の専門家、事業構想”立ち上げ屋”。 主な関心テーマは、ミドルマネジメントの成長、ラーニングコミュニティの形成。
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■略歴■ミッション・ビジョン▼マイ・パーパス（生きる目的） 次の世代のために、今をより良く変える そのために、 それぞれが持つ”物語（ナラティブ）”で学び合う”場”をつくり続ける ■コアコンピタンス■所属コミュニティ ■ロールモデル（尊敬する方々）・田中研之輔先生：法政大学教授／プロティアンキャリア協会　代表理事 ・伊藤 羊一氏：Yahoo!アカデミア学長、などなど ・孫悟空（カカロット）：ドラゴンボール主人公 ・ヤン・ウェンリー（無敗の魔術師）：銀河英雄伝説主人公 ・李

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    • 【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session7

      思考停止から遊び心へ 真のパズルの特徴は、 ①ピースは自分で見つけるなり、つくるなりしなくてはならない ②ひとつひとつのピースの輪郭ははっきりしない ③ピースがぴったりはまることはほとんどない。結合させなくてはならない場合が多い ④パズルの箱は見当たらず、完成させるべき絵柄は、ピースとその組み合わせから自分で描き上げなくてはならない このようなパズルを解くためには、思考停止に陥らずに、遊び心を発揮する必要がある。前例のない新しい構造をつくり上げるために、創造的に考えるつもり

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      • 【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session６

        大きなくくりで分類することが完璧な方法だと言うつもりはないが、このアプローチには利点がある。複雑な状況を単純化できるし、ものごとを整理したいという私たちの欲求にも応えることができる。そして、組織について素早く容易に理解することが可能になる。 ものごとを明確にし、それを理解し、問題の原因を診断して解決するための処方箋を見い出すには、大きなくくりが不可欠である。しかし、限界もある。大きなくくりで考えるだけでなく、細かく切り分ける発想も取り入れて、分類に修正を加える必要がある。組

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        • 【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session5

          ４つの組織形態でそれぞれ大きな役割を果たしている力があるように、３つの力（文化の注入、上からの分離、対立の浸食）に対しても、それぞれの影響力が大きい組織形態がある。「分離」による自律性の影響が強い場合は「事業部型」、強力な「文化」の影響が強い場合は「コミュニティシップ型」、「対立」の影響が強い場合は「政治アリーナ型」とでも呼ぶべき組織形態が生まれる。 事業部型組織事業が発展していくと「多角化」が進む。多角化の出発点は、既存の製品やサービスと関連のある製品やサービスに乗り出す

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        • 自己変革力の学習モデル
          4本

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          【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session４

          ときには、組織形態の類型に関心を払うより、さまざまな力によって形づくられるシステムという視点で組織を見たほうが賢明な場合もある。 ４つの組織形態で作用する「４つの力」４つに組織形態には、それぞれで大きな役割を果たしている力がある。パーソナル型では「統合」、プログラム型せは「効率」、プロフェッショナル型では「熟達」、プロジェクト型では「協働」である。 パーソナル型組織の「統合」 一般的に、パーソナル型組織では、組織全体が足並みを揃えて行動する。最高位者に権力が集中しているた

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          【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session４

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          【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session３

          組織設計に「唯一で最善の方法」が存在しないとすれば、いくつの方法があるのか。 ４つの基本的な組織形態現実を戯画化してステレオタイプにはめ込むことにより、類型ごとの違いをあえて際立たせることが有効な場合がある。組織形態の種類を限定して考えることにも、そのような効果が期待できる。ここまで論じてきた構成要素をもとに形づくることができる組織形態は４つだ。 パーソナル型 正確には、パーソナル・エンタープライズ＝個人が君臨する事業 プログラム型 プログラムド・マシン＝工程が定められ

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          【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session３

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          【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session２

          組織全体を組み立て直そうと思えば、その前に組織のデザインを分解することから始めなくてはならない。 調整のメカニズム組織では、異なる業務に携わる人たちが一緒に仕事をしなくてはならない。「調整」が不可欠なのだ。調整は、「分業」に次ぐ組織づくりの基本である。調整には、6種類のメカニズムがある。 ・相互の調整 ・直接的な監督 ・業務の標準化 ・成果の標準化 ・スキルの標準化 ・規範の標準化 相互の調整 会話やその他の方法で直接コミュニケーションをとる。 相互の調整においては、「

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          【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session２

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          【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session1（後編）

          組織づくりの「アート」「クラフト」「サイエンス」 意思決定、戦略形成、マネジメントなど、組織で重要なことの多くは、「アート」と「クラフト」（技）と「サイエンス」の3要素の関係という視点で説明できる。 あなたはどこに位置する？ マネジャーとして、または人としての自分として、各行からひとつ当てはまるものを選んでください。 ということで、私自身やってみました。 私のことを知っている人からは、「いや頭脳じゃなくてハートでしょ」とか言われそうですが、いいんじゃない、自己診断な

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          【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session1（後編）

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          【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session1（前編）

          「どこかの組織を訪ねて、その組織のあり方をひと目で見て取れるものを見せてほしいと言ってみるといい。あなたは、いわゆる「組織図」を見せられる可能性が高い。」 こんな導入で始まる第1部。最初に出てくる図版は牛の部位の絵。それが「組織」ですか？と言われると、間違ってはいないだろうが、組織開発などを学んでいる身、実務で組織運営をしている身からすると、「うーん、確かにそれだけじゃないよな。」と思うところから始まりました、第1部。 ▼プレイヤーと構成要素 「箱（＝固定観念）の外で考

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          【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session1（前編）

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          【対話的読書】ミンツバーグの組織論　Session0

          「私たちは、そろそろ組織を再検討すべき時期にきている」 ヘンリー・ミンツバーグ（1939年生まれ、2024年現在85歳！） カナダのマギル大学経営大学院の教授であり、世界的に著名な経営学者です。彼は、従来の分析偏重のマネジメント論に対して、実践に基づいた独自の視点で経営のあり方を問い直し、多大な影響を与えてきました。 なぜ、この本を読み始めたか？ マネジメントを探求する上で、何名か避けて通れない理論家、先人がいると思いますが、ミンツバーグ氏はそのうちのひとりだと思ってい

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          自己変革力の必要性

          ■自己変革の経験 私自身、実務において「自己変革」した経験が何度かあります。 　1回目は、20代後半、人材サービスの法人営業を担当している時です。当時、同僚が高い成果を出していく中、まったく売れなくて焦っている時、上司にかけあって「結果の出しやすい顧客を担当させてくれ」と頼んだのですが、当然任せてもらえるわけもなく、当時良くしてくれていたクライアントの管理職の方に愚痴をこぼした際、本気で叱られました。「そんな事をいっているうちは成果は出せない。自らリーダーシップを発揮しな

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          自己変革力とは何か？

          私は実務領域において業務コンサルタントとして、様々な「変革」のプロジェクトに関わってきました。働き方改革、デジタルトランスフォーメーション（DX）、企業も個人も、変化の激しい時代において「自らを変革させていくこと」を求められています。ですが、この「自らを変革していく力」について、どうすれば身につけられるのか？どのような能力なのか？について、整理されたものを実務実践の中では見つけられませんでした。そのため、自らの探求テーマとし、自らの実践の中から「実践の理論」として模索し始めて

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          【研究テーマ】自己変革力の学習モデル

          ２０２２年度が始まります。これから１年間は、私自身の研究テーマである『自己変革力の学習モデル』を深めていきたいと思います。 ■なぜ、自己変革力の学習モデルを研究するか？ 私は、「次世代のために、今を変える」というミッションを自ら設定して本業・複業共に活動しています。変化の激しい時代、多くの人と組織が「変化に適応し続けていく」こと、「自らを変えていくこと」を求められています。ですが、自らを変えていくことは、簡単なことではありません。「変革」をテーマにした理論は数多ありますが

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          【研究テーマ】自己変革力の学習モデル

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          2021年振り返りと、2022年の目標宣言

          ただ今、2021年12月31日夜。今年1年を振り返りつつ、来年・2022年をどんな一年にするか、思考整理します。「振り返り」は大事ですよね。自分の頭の中にあるものを書き出すことで思考整理を行い、2022年をどう過ごすか、考えてみたいと思います。すごい暇な方はお付き合いください・・・ ■2021年を一文字で表すと2021年、今年の漢字一文字は「金」でしたね。東京オリンピック・パラリンピックをはじめ、様々な金字塔がたてられた一年、お金にまつわる出来事が多かった一年、ということで

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          新たな学びのスタート

          複業コンサルタントの成瀬です。今回は、前回書いた『なぜ、学びつづけるのか？』の続きです。 この4月から、社会情報大学院大学　実務教育研究科で新たな学びをスタートしました！ 2020年3月に事業構想大学院大学を修了したばかりでしたので、また専門職大学院に行くのか、ギリギリまで悩みました。。実務家教員になる、というのはコロナ禍で改めて自身のキャリア戦略を考えなおした結果なので、いずれそのための学習をすることは決めていました。2025年までには始めたいな、と。 随分前倒しまし

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          新たな学びのスタート

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          なぜ、学びつづけるのか？

          社会人約20年目。40代になって、今更ながらに「学ぶ」ことが楽しいと思えます。 今回の思考整理のお題は「学び」です。 「学びなおし」や「リカレント教育」などなど、大人の学びについては色々と言われておりますが、「勉強しないとヤバい」的な感覚で取り組みたくはないものです。 私には小学生の子供が2人いますが、自分が小学生だった時と比べると、いやぁーちゃんと勉強してますねｗ　これは奥さんの好影響だと思います。私は記憶にある限り、本当に勉強嫌いな学生でした。小学生の頃は、祖母に面

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          なぜ、学びつづけるのか？

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