失敗を「個人」に結びつける弊害。リーダーは、失敗から何を学ぶのか？？
おはようございます！
不定期便になりつつある、朝のルーティンをできるだけ、固定したい今日この頃です。
さて、今日も読書メモの回です。
「チームが機能するとはどういうことか-TEAMING- （著：エイミー・C・エドモンドソン／訳：野津智子）」
前回は、失敗は随所で起こることから、その失敗に応じた文脈との結びつきを考えて対処した方がいいよというお話しでした。特に、「誰かのせい」と意味づけるとそれ以上の明晰な分析を妨げるということも、同時に指摘されていました。
今回は、失敗から学ぶ‟戦略”について観ていきましょう！
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失敗から学ぶ、‟戦略”とは何か？？
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失敗に対して寛容であり、新たな知識を手に入れたいと願うことは、皆同じです。それらを実行することにより、戦略的優位にチームが立つことが出来るためでもあります。
ですが、失敗は感情を乱すものでもあります。そのため、失敗に対して、明確で意図的なアプローチを持つことは重要なのです。
【Step１：失敗に気が付く】
目に見える害のない失敗ほど、多くの場合に隠ぺいが出来ます。これは、問題を報告した人を罰する文化において、それが唯一の解決策とされるためでもあります。
罰されることなく、失敗の報告が伝わることが重要なのです。
そのために、以下の３点に気を払いましょう。
① 問題を報告した人を歓迎する
厳しすぎることへのリスクとして、問題の表出がなくなることが上げられます。心理的安全が最低限の条件となります。失敗を認識、分析する‟本当の”取り組みへと繋がります。
② データを集め、意見を求める
最大の障壁は、失敗についてのデータが手に入らないことです。失敗が許されるものではなく、個人に出来ることは隠ぺいすることのみとなるとより、困難になります。
失敗を認識するシステムと手順と、‟文化”を生み出し、意見を求めましょう。特に、意見を求めるというのは最も難しいです。例えば、サービスにクレームを入れる利用者は全体の５～１０％に過ぎないのも事実で、階層性のある組織内ではより色濃く反映されるでしょう。
③ 失敗と気が付いたら、インセンティブを与える
失敗は、何よりもROI（費用対効果）の高い学習方法です。データの公表と学習を促す方法が、早い段階で失敗を認めることへと繋がります。
【Step２：失敗を分析する】
適切な教訓を得て、最善策を知るために必要となります。このStepで何よりも危険なことは、結論を急いでしまうことです。不愉快な事実の掘り下げよりも、個人の責任にした方が楽であるためでもあります。
対策として、率直に話すことと耳を傾けることが、効果的な分析へと繋がります。この際のリーダーの仕事は、３つあります。
① 総合品質管理システムを開発して使う
なぜ、ミスが起きたのか？（何が障壁となったのか？）
どんな潜在的条件があったのか？
上記のプロセスへの問いに気づきを与え、意欲的に取り組ませることが、ルーチン業務において、最も効果的な発揮をさせます。体系化される分析のテクニックでもあります。
② 様々な専門分野から人材を集めて弱点となりそうなところを探す
失敗が示す教訓を話し合い、分析し、活用するために、正式なプロセスと討論会が必要となります。多様なスキルから視点を得るためです。
原因と結果に対して、幅広い解釈を行いますが、意見の衝突が生まれる可能性があり、専門的なファシリテーターは必要となります。
③ 実験とデータの分析について、体系的に取り組む
複雑かつ知的な失敗は、「何が、なぜ起きたのか？」を突き止め、意味をブレインストーミングすることが求められます。引き起こした可能性のある原因を解明する、クリエイティブな作業とも言えます。体系的に分析をし、失敗から誤った結論を導き出されるのを防ぎましょう。
【Step３：失敗が生み出すもの】
学習とイノベーションのためには、戦略的に失敗を生み出すことが求められます。失敗は試みにつきものの副産物であるという認識をし、積極的に行って、失敗に終わるアイディアが数えきれないほど合ってよいのです。
それを阻害するのは、羞恥心やプライドです。乗り越えるためには、強力な３つのリーダーシップが必要となります。
① 試みとそれに伴うインセンティブ
失敗をすることが罰を与えることに繋がると、効果が上がることはありません。失敗は必然性と価値があるということを理解しているというメッセージを出し続けることが重要です。
インセンティブとは、正式な価値基準や報酬などではなく、学んだ教訓を公式ではない場で認めたり、祝ったりすることです。
② 言葉の力を理解する
「トライ＆エラー」から、「トライアル＆フェイラー」とすることです。エラー（ミス）とすると回避可能性があったものとして扱われ、個人の責任追及を求めがちです。うまくいかなかった‟トライアル”という認識のもと、言葉を正確に伝え、文化にすることです。
③ 学習ために失敗をデザインする
計画・実施された失敗へと繋がるためには、失敗をデザインすることが重要となります。成功の可能性を裏付けるための実施では、どうすればうまくいくかに固執をし、可能性を限定してしまいます。
以下の６つの問いをしましょう。
A.試みは最適な条件の下ではなく、標準的な条件の下で実施されるか？
B.参加する社員、顧客、資源は、会社の実際の企業環境を代表しているか？
C.試みの目的は、経営層へ示すことか？新たなことを多く学ぶためか？
D.‟多くを学ぶ”という目的が、関係者全員によって、理解をされているか？
E.報酬や評価が、試験的なプログラムに基づいていないことが、明確か？
F.試みの結果として、明らかな変化があるか？
うまくいかない可能性を、あらゆる角度から発見、検証できるようにすることが重要なのです。
大きかれ、小さかれ、失敗が起きた際に、そこからどのような学びを得ることが出来るのかは、何よりも重要なことです。
そして、その姿勢は、リーダーが率先して示すことがなければ、組織の文化として根付くことはありません。表面的な姿勢は長続きせず、明確なメッセージを言葉の力で出し続けることが出来るのかは、何よりも重要なのです。
失敗を認めない文化には、今の勢いはあっても、小さなほころびから、破滅を招くのでしょう。
常に、組織をリーダーの鏡として、観なければ。
今日も学んだー！！
ではでは、今日もワクワクするような最高の笑顔で、いってらっしゃい！！
アクティホーム
講内 源太
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