「人を見る目」は鍛えられるのか？
「人を見る目がある」
「人を見る目がない」
よくこんな言い方をします。
「あの社長は人を見る目があるよね」
こんな感じです。
人を見る目があると、どんないいことがあるでしょうか？
言い換えると・・・
人生のどんなシーンで「人を見る目」が求められるのか？
人材採用で優秀な人物を見抜く
経営者の質を見抜く
適切な人材登用を行う
取引先担当者を見定める
（営業パーソンが）いける客かどうか見極める
交際相手や結婚相手を見定める
仕事からプライベートまで多岐にわたりますね。
「優秀な人だと思って採用したけど、メンタルが弱くて休みがちで、仕事の成果もいまいち」
「信用できる取引先だと思っていたが裏切られた」
「いい人だと思って交際したら、とんでもない危険人物だった」
多かれ少なかれ、誰しもこんな経験があるはずです。
人を見る目がある人。
ひとを見る目がない人。
両者にはどんな違いがあるのか？
人を見る目がない人は
どうすれば「人を見る目」を養えるのか。
そんな悩みに応える新刊が来週月曜日に発売されます。
「人を見る目」の技術はこれまで言語化、体系化されていませんでした。なぜならば、それは長年の経験、勘、データの蓄積から生まれる「センス」が織りなすものだと考えていたからです。
そんな常識を打破するのが本書です。
著者は起業家であり、経営者でもあり、コンサルタントというトリプルキャリアの持ち主の小野壮彦氏。
［著者プロフィール］
小野壮彦（おの・たけひこ）
グロービス・キャピタル・パートナーズ ディレクター
起業家・ヘッドハンター・経営者メンター
1973年生まれ。早稲田大学商学部卒業後、アクセンチュア戦略チームを経て、1999年にネットエイジの支援を受け、インターネット上の企業間仲介サービスを提供するプロトレードを創業。翌年楽天に買収され、三木谷社長の経営企画スタッフとして薫陶を受ける。ミラノ・ボッコーニ経営大学院にてMBAを取得し、31歳でJリーグ・ヴィッセル神戸の取締役事業本部長に就任。クラブ経営、チーム強化に従事する。その後プロ経営者を目指し、リヴァンプを経てベンチャー企業の役員を経験。コンサルタント、起業家の二面の経験を買われ、2008年、35歳で世界最高峰のエグゼクティブサーチファーム（ハイレベル経営層のヘッドハンター）であるエゴンゼンダー社に入社。ヘッドハンティング、アセスメント、コーチングを100社以上の企業、約5000人の経営人材へ実施。2016年同社の共同経営者（パートナー）に就任。2017年に前澤友作社長にスカウトされ、ZOZOに参画。本部長に就任。ZOZOスーツの立ち上げ、海外72か国へのグローバル展開を指揮。現在は日本最大級のベンチャーキャピタルファンドであるグロービス・キャピタル・パートナーズにて、組織グロースの支援、起業家メンタリングなどにあたりつつ、自身のスポーツマネジメント会社を経営中。
世界最高峰のヘッドハンティングファーム「エゴンゼンダー」の共同経営者を務め、100社以上、5000人超のトップ人材を見極めてきた人物です。
いわば「経営×人材の超プロ」！
「人を見る」「人を選ぶ」というメソッドをここまで体系化したのは、おそらく本書が初めてのことではないかと思います。
ちなみに発売前のゲラの段階で、各界の著名人から推薦の声を多数いただきました！ありがとうございますm(__)m
「『人を見ること』をここまで分解しきった本を、僕は見たことがない。
想像以上にヤバいぞ！」
『１分で話せ』著者
伊藤羊一
「我が意を得たり！日本企業の停滞の要因は「人を選ぶ」力の弱さにある」
早稲田大学ビジネススクール教授／経営学博士
『世界標準の経営理論』著者
入山章栄
「知りたいことがわかる魔法の書。逆に怖い！」
ヤフー株式会社代表取締役社長
小澤隆生
「世界トップレベルの『人を見る』メソッド。
人間と触れ合う必要のあるすべての人類へ」
ベンチャー投資家／元ミクシィ社長
朝倉祐介
「誰も言語化できていなかったひとを見極めるチカラ。プロスポーツの育成現場にも通じる言葉の数々は、まさに衝撃です」
スポーツジャーナリスト
中西哲夫
「『採用したが、期待と違った』という嘆きに、人を見るスキルを」
経営共創基盤（ＩＧＰＩ）共同経営者
塩野誠
「アカデミックであり、リアル。原理原則を現場で磨き昇華された本書は、リーダーの新たな必読書になるであろう」
グロービス代表
堀義人
本書を読めば――
「優秀だと思って採用したがイマイチだった」
――という多くの会社で起こっている残念なことがなくなります。
今日は本書の「まえがき」と詳細な目次をご紹介します。
いやー、この本、担当した自分が言うのもなんなんですが、めちゃくちゃ面白くて、絶対に人生にプラスになる内容です!!!!!!!!!!!!!!
『人を選ぶ技術』まえがき
本書は、「人を選ぶ技術」というコンセプトのもと、執筆された。
成功を目論むならば、アイデアよりも、ファイナンスよりも、「誰とやるか」がはるかに重要であることは、人生経験を積めば積むほど痛感するものだ。
しかし、その実行はとても難しく、ノウハウは共有されていない。
本書はその問題意識を出発点とする。
本書で提示するフレームワークを理解し、技術を身につけることで、誰もが構造で人物を「見抜き」、創造性をもって起用を「見立てる」ことができるようになると、確信している。
本書が、ビジネスの現場はもちろん、プライベートにおいても、さまざまなシーンでの人選び・仲間集めの現場で活用されることを願っている。
『人を選ぶ技術』もくじ（パーフェクト版）
序章 「人を選ぶ」ということの意義
あなたは「人を見る目」がありますか？
「人を見る目」は鍛えることができるのか？
人を見抜く世界最高峰の集団
■熾烈なヘッドハンティングの世界で培われた技術
私がこの本を書くべき二つの理由
■自分がこの本を書くべき理由①脱藩組だから
■自分がこの本を書くべき理由②メインストリームではない人間の強み
人を見抜くことは自分を見抜くこと
■自分のことを理解すると何が起こるか？
第１章 「人を見る目」を分解する
「人を見る目」は誰に対して使えるか？
■プライベートにおける人間関係
■「選択しやすい」は「選択が簡単」なのではない
■若手ビジネスパーソンにとっての人間関係
■中間管理職の人間関係
■経営者にとっての人間関係
「人を見る目」は何に役立つのか？
■パターン①「優秀」で「無害」な人
■パターン②「平凡」で「無害」な人
■パターン③「平凡」で「有害」な人
■パターン④「優秀」で「有害」な人
私たちが下す「優秀認定」は意外と怪しい
■人はついつい風貌や来歴で相手を判断しがち
■特定の偏った評価軸で人を見てしまう
同様に人の「有害認定」もけっこう怪しい
無意識の「認知バイアス」が私たちの目を曇らせる
■学歴差別とハロー効果が結びつく怖さ
■確証バイアスによる優秀な人材の見逃し
「優秀で無害な人」の意外な落とし穴
■森喜朗はなぜ失言するのか？
■サービス精神旺盛な人に特有の癖
■リスク因子を潰しておくのが本来のマネジメント
「人を選ぶこと」は人を排除するのが目的ではない
コラム 「人を見る目がない」という誤解①センスだと思っている
第２章 人を「階層」で捉える
人は「4つの階層」で構成されている
誰でも見抜ける地上階「経験」「知識」「スキル」
地下1階の「コンピテンシー」とは？
■コンピテンシーを見抜くと相手の「将来の行動」を予測できる
■大きな三つの行動特性
相手のコンピテンシーを見抜くための必須技術
■相手の「意見」ではなく「取った行動＝ファクト」にフォーカスする
■相手の話を遮って引き出す「カット・イン」のテクニック
ミステリアスな地下2階 人間のポテンシャル
■コップに注がれる水
■「ポテンシャル・モデル時代」の幕開け
ポテンシャル・モデルを因数分解する
■ポテンシャルの因子①「好奇心」
■ポテンシャルの因子②「洞察力」
■ポテンシャルの因子③「共鳴力」
■ポテンシャルの因子④「胆力」
■相手のそれぞれのエネルギーを感じ取る
コラム その人が持つ有性因子を色で視る
好奇心のサブセットは「吸収」と「更新」
■何でも知りたがる貪欲な「好奇心」
■古い知識を瞬時にアップデートできる「好奇心」
洞察力のサブセットは「集める」と「つなげる」
■「つなげるエネルギー」の強さは「地頭のよさ」に近似する
共鳴力のサブセットは「結ぶ」と「響く」
■「結ぶ」ことに強い喜びを感じる人たち
■自ら反響して高まっていく人たち
胆力のサブセットは「腹決め」と「律する」
■パラドックス状態を楽しんでいる強さ
■「胆力」は後天的に鍛えられるのか？
エネルギーレベルを統合して「器」を評価する
■怪物級の人物もポテンシャル・モデルで説明できる
■人物評価は「コンピテンシー」で十分では？
地下3階の「使命感」と「劣等感」が人を突き動かす
■天才たちを駆り立てる「ソース・オブ・エナジー」の正体
■「使命感」と「劣等感」は陰と陽で交じり合う
■孫正義の強烈なソース・オブ・エナジー
■使命感と劣等感がともに弱い場合
コラム「人を見る目がない」という誤解② 伸ばせないと思っている
第３章 相手の本質を見抜く実践メソッド
実践メソッド①【整える】自らの心を整える
■まず自らの心を整える
■座り方一つで緊張は緩和できる
■面談における理想的な人数とは？
■ともかくまずは「良い時間」にすることに徹せよ
実践メソッド②【和らげる】感情は伝播する
■相手をリラックスさせる究極の方法
■たった1杯のコーヒーがもたらす絶大な効果
■アイスブレイクはやはり必要
■感謝の気持ちを伝えよう
■自分の心のバリアを外すトレーニング
■「タメ語風言葉」の絶大な効果
■パソコンでメモを取るのは避けたい
実践メソッド③【あぶりだす】できているようで、できていない
■あくまでも「エピソードを引き出すこと」に徹する
■「それで？ それで？ それで？ 」ディープ・ダイブの技術
■人選びに必要なのは「意見」ではなく「ファクト」
■不意打ちを仕掛ける
実践メソッド④【ボーッと見る】 感性をいかに活性化させるか
■脳をDMN状態にさせるコツ
■無意識に浮かぶものをばかにしない
■「自分に酔わないこと」の大切さ
面接でハマりやすい意外な三つの落とし穴
■「モチベーション」を確認する不毛
■「カルチャーフィット」という大いなる誤解
■「性格」で片づけてしまう危険性
コラム 「人を見る目がない」という誤解③性格的に向いていないと思っている
第４章 人を見る達人となるために
「量の力」を侮らない
■プロフェッショナルが読み解く情報量は素人の10倍以上
■「一人前になるには1万時間」の妥当性
「見抜く」と「見立てる」の違い
書けないうちは思考ではない
自分を知らなくては他人を見ることなどできない
■自分の「無自覚な癖」を自覚する大事さ
「自覚的なバイアス」と「無自覚のバイアス」を熟知する
■親近感バイアス
■コンテクストによるバイアス
■ビューティバイアス
コラム 実は長い、人選びの科学の歴史
第５章 地雷を踏まないための知恵
EVILな人を特定することの重要さ
■なぜ、EVILな人物を特定する必要があるのか？
■優秀なEVILは表面化しにくい
EVILの典型タイプは「マウント型」と「ナルシスト型」
■あなたの「サイコパス度合い」は？
■サイコパスの兆候を見抜くコツ
突発性EVILに要注意
■突発性EVILを引き起こす原因
■人間は表裏一体にできている
突発性EVILの3タイプ
■【Aタイプ：目指すべき「目標」に意識が向かうことが強いタイプ】
■【Bタイプ：より良い「人間関係」を築くことに意識が強いタイプ】
■【Cタイプ：「あるべき姿」を目指すことに意識が強いタイプ】
見極めるべきは「しきい値」の高低
コラム プロは本人すら気づいていない領域まで踏み込む
第６章 人を選ぶ現場で今起こっていること
「減点」をひたすら回避する日本の組織風土
日本企業はなぜ「ワイルドな採用」ができないのか？
猛烈な競争社会のアメリカで起こっていること
■加点方式の空気がワイルドな採用を可能にする
■「一発当てよう」のインセンティブがもたらすダイナミズム
「見切る速さ」の違いが生産性の違いを生む
■イタリアはなぜ、生産性が高いのか？
■組織になると遅い国「日本」
経営者の悩みは、ほぼすべて「人選び」
■優れた人選びで成長し続けるリクルート
「人を選ばない」という大胆な挑戦をした会社
■採用基準は「いい人」だけ
■「人を選ばない」ことで結果的に人を選んでいた
育てることは大事だけど、選ぶことはもっと大事
「人選び」がますます重要になっていく時代
■「人選び」を面接官の属人的な感覚に任せてはいけない
コラム 本人すら気づかない「未来の落とし穴」を見抜く
終章 「人を見る力」がもたらす究極の喜び
「自己開陳」の底知れぬパワー
■面接は「ギブ・アンド・テイク」の世界
魂と魂が響き合う出会い
■今でも忘れられない「サンキュー・レター」
「人を見る目」が「人を信じられる世の中」をもたらす
■「人を見る力」が組織と社会にもたらすメリット
■ポテンシャル因子がわかればマネジメントもうまくいく
「人を決めつけること」がない世界を目指して
（フォレスト出版編集部・寺崎翼）
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