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2018年4月の記事一覧
【1.1】個人的な成長の旅になる（It's a personal journey）
※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ------------------------------------------ ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/11.html ■翻訳メモ * 面白いパターンを見つけた。組織の変革を始めるときのCEOは、その言葉通りに「組織」に何かが起こると考える * ただ2-3年進めているCEOは、これは「組織の変化」の旅でもありが、「個人的な成長」の旅でもあると必ずいう * 必ずしも簡単ではないし、自分の持っているパターンに直面することもあるが、成長に対するinvitationにもなる * この旅は喜びもあるが、大変でもある * これは「組織」の変化だと思っていて、自分自身が変わることを受け入れないのであれば、そもそも始めないほうがいい * 大企業の変化を手伝っている知人のコーチに聞くと、CEOとは最初に「6ヶ月か1年、あなたがこの変化に準備をするための対話をして、それから組織の変化を始めたほうがいいのでは？」という話をするらしい * トップは、変革のエンジンでもあるし、それを留めるブレーキにもなりうる。組織の変化は、自分自身が変化を受け入れている以上には進まない * 自分自身の人生の中でもたらされるアドベンチャーだと捉えている。自分自身がより豊かな人に変わるきっかけをくれる * 自分自身が変わることを受け入れるならば、関係性がもっと豊かになり、認識すらしてなかった不安や怖れもなくなっていく * 実際に変化を進めたCEOに聞くと、過去の自分を振り返ると、昔の自分はもっと小さかった、という * 私からの質問は、「個人的なプロセスになることを受け入れる準備ができているか？」それにYesという準備はできているか？ * もし始めるならば、それをずっと一緒に歩んでくれるコーチ、友達など、誰か自分が影に陥ったときに話ができる人にいてもらうべき。鏡となり、恐れずに自分が悪い方向にいっていると言ってくれる人 * もう一つは、組織の中で数人、警告（Mandate）をくれる人にも居てもらう * 何かまずい行動をとったときに、「今やったことは昔のあなたのやり方で、今あなたが目指したいものとは違いますよね」と恐れずに言える人 * それへの答え方は簡単で、「そうだった、ありがとう」「昔の自分だったし、またやるかもしれないけど、減らせるようにしていく」と言えばいい * CEOがそれをやること自体が、全体性（wholeness）のロールモデルになる * 組織の中でみんなが同じプロセスを歩んでいく。これまで育ってきた古い自分がいるが、そこから変わろうとしている * CEOが自らやれば、他の人がロールモデルに出来る ■お願い 動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。 この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html
【1.2】あなたを本当に動かすものは？ (What truly drives you?)
※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ------------------------------------------ ■元のURL * https://thejourney.reinventingorganizations.com/12.html ■翻訳メモ * リーダーと話すと、彼らはHowを話したがるが、私はWhyを話したい。それには重要な理由がある。 * CEOやファウンダーは色んな人が居るが、彼らの共通点として、組織を違った形で運営したいという想いはすごく深いところから来ている。 * 深いところにドライバーがある。そこにあるエネルギーに触れられることはとても重要 * ある大学病院のCEOと話したときに、彼女は今の組織をどうにかしたいと強く思っていた。 * しかし彼女がやろうとすることに沢山の抵抗があった。人の生死がかかっているのに自由にやらせていいわけがない、など * 私は「他の病院のCEOはやらないのに、なぜあなたはやりたいの？」と彼女に聞き続けた。最初はなかなか言葉にならなかった * 何度も何度も聞いていると、ある瞬間にこういうストーリーを聞かせてくれた。1年前、長い病院の廊下を17時少し前に歩いているときに、定時になるのを待っている看護師がたくさんいた。 * それを見た瞬間に、自分たちの組織が彼女たちをそうさせてしまったことに悲しさと嫌気がした。看護師は稼ぎたくて病院で働き始めたのではなく、貢献したい思いから働きはじめた。それなのに、自分たちが早く帰りたいだけの状態にさせてしまっていた * その話を聞いたときに、私自身はすごく心を動かされた * 彼女がそういう話をすると、「抵抗」はなくなる、人は参加したくなる * 人は「teal」とか「良い組織」というコンセプトには抵抗するが、彼女のその物語には抵抗しない。それを実現するのを手伝いたいと思う * だから私はリーダーに「なぜやりたいのか？」を聞き続ける。それは簡単ではない。私たちは深く見ることに慣れていないので、頭で答えてしまう * 私は、「teal組織になりたい」となりたいと言われると、「違う、コンセプトになりたい、というのが深い動機なわけはない」と言うし、「アジャイルになりたい、モチベートされた組織になりたい」というのも止める。もっと深い動機があってほしいし、それが本当に動機なんだとしたら、そこで止めるべき * 彼女がその病院の廊下を歩いているときに、なぜそういう反応をしたのか？他のCEOなら「HRにモチベーションを上げるプログラムを作らせよう」とか「採用をテコ入れしよう」とか言ってもおかしくない * なぜ彼女はそう感じたのか？そこに彼女の個人的な物語があるはず * RHDのファウンダーが書いた本の最初のページで、彼の両親が毎晩喧嘩しているのを聞いていて、絶対に何か違う方法があるはずだ、と幼い頃から感じていたというエピソードがある * 彼が組織を作る立場になってから、旧来のやり方では組織が作れなかった。 * この2人のCEOの話は、頭から来るのではなく、心、もっと深いところからくる。 * 私の質問は、「本当にあなたを動かすことはなんですか？」 * 旅の簡単さ、難しさは、そこに触れられるキャパシティで大きく変わる。そこに触れられると、物事は驚くように進むし、人は賛同してついてきてくれる * そこを可能な限りクリアにして下さい。旅を始める前でも、既に始めているとしても。 * リーダーに提案するのは、誰がそれを手伝ってくれるのか？を考えること。一人では出来ないので、誰かに支援してもらうことが必要。 * それは親友かもしれない、同僚、コーチかもしれない。誰がその深いエネルギーにタッチするのを手伝ってくれそうかを考える * ストーリーを明らかにし、継続してフィードバックをくれる。「あなたの心が動かされた瞬間はなにか？」を聞く。そこがヒントになる * そこの個人的なストーリーに触れられたら、旅が簡単になっていく。色んな形で人が支援してくれるようになる ■お願い 動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。 この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html
【1.3】あなたのintegrity（高潔さ、真摯さ）を傷つけるものは？(What hurts your integrity?)
※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ------------------------------------------ ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/13.html ■翻訳メモ * もう一つ強力な質問がある「あなたのintegrity(高潔さ、真摯さ）を傷つけるものは？」 * 紙に書き出してみることをお勧めする * もし私が典型的なエグゼクティブならば、色んなことが私のintegrityを傷つける * たとえば誰かがHRで採用されて、未来の同僚から採用されないこと。ヒエラルキーがあるとしても、マネージャーが部下を選ばないというのは筋が通らない * 予算というのも意味がない、というのは皆が感じている。私がCEOならば、そのゲームを強制させたいか？それはやりたいとは思えない * 他にも評価（appraisal)も空虚で、ときには恐ろしいものでもある。それをもう一回やりたいか？ * 色んな言葉もそう。「従業員」という言葉。「同僚」であればまだいい。他にも、私はもはや口にしたくないクソみたいなものがいっぱいある。「あなたは大事な顧客だ」「従業員は大事な資産だ」とか * それは私のintegrityを傷つける。もう二度とそんなものを自分の人生の中で使いたくない * それは私の事例だが、あなたにとってはそれは何か？ * そのリストを作ってみてほしい。旅を進めるにはたくさんのエネルギーもクリエイティビティも必要になる。 * 「どこから始めるの？」とよく聞かれるが、自分がもうやりたくない、やれない、と思っているところから始めるといい。それは進むためのエネルギーをくれる ■お願い 動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。 この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html
【1.4】恐れと向き合う (Facing your fears)
※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ------------------------------------------ ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/14.html ■翻訳メモ * 前のビデオでは、色んな組織のリーダーが新たなチャレンジに向かうことを留めていた話をした * 組織の変容の旅において、恐れのない状態になっているリーダーがいる。 * もちろん恐れはあるのだが、何が起きてもそれにシンプルに対応できると思っている * FAVIの事例であったが、冷戦のときに25%の従業員をレイオフしなければならない状況だった。 * CEOは、HRとこっそりレイオフの計画をたてて意思決定すのではなく、工場の中で全員を集めて、箱の上に立ってすべての状況を全員にシェアした * もちろんその場に緊張感はあったが、1時間後にはまたみんな作業に戻っていた * そのときは、ある従業員から「25%の給料カットをみんなが受け入れれば、誰もクビにならなくて済むのでは？」「1ヶ月で改善しなかったら、何ヶ月か続ければいい」という提案があって、それをそのまま実行した * このときCEOはただ状況を正直に話しただけ。多くのCEOはそれができない * ビュートゾルフのCEOはブログを書いて、コメントが返ってきたのを見て、それをもとに24時間後には意志決定をする。 * ミーティングを何度も何度も重ねて時間を掛けて同じような意思決定をする旧来の組織とは随分違う * 彼はブログに提案を出して、それに対して「違う」とか言われることにためらいがない。「それは考えてなかった」「あなたの方が正しいね」「他の提案はある？」といえる。 * どうやってそのステージに立てるのか？ * そのためには、逆説的だが、恐れを歓迎すること * 恐れの中には、実際に戦略的にも危険に直面していることもある * ただ、リスクは個人のエゴの中だけにあることも多い * 「失敗してしまった」と言えればいい。情報が足りなかった、考えが足りなかった、もしくは、ちょっと疲れてしまっていた、でもいい。 * このジャーニーのきっかけはそこにある * 恐れが生じたときに、それは本当に危険なことがあるのか、エゴから来る恐れなのか？もしそうなら、「知りません」「ごめんなさい」「助けてください」といえるようになればいい * 興味深いのは、本人には恐れであることは、反対側ではシンプルで偽りのないものに見える * 恐れを乗り越えることは、周りから大きな信頼を得ることにもつながる * そうすると相手にも完璧さを演じることを求める必要がなくなる ■お願い 動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。 この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html
【6.7】戦略立案は必要か？（Do we need strategic planning? ）
※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ------------------------------------------ ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/77.html ■翻訳メモ * Strategic Planning（戦略立案、以下SP）に関する2つのビデオのうちの1つ目。 * あるリーダーと「SPって必要なのか？」という議論をした * SPは、やりたくないことを引き起こしそうな気がする。ただ、SPなくてもいいのか？ * 戦略的な変化は目的に対して一人一人がセンシングすることによって起きる。 * フランス語では「弱いサインに耳を傾ける」という言い方がある。 * 目的がクリアならば、外の世界はドアをノックして新しい機会を提供してくれる。 * ビュートゾルフはSPをしたことがない * FAVIでは、「普通は3-5年後を見て来年を計画するが、私たちは20年後を見て明日の計画をする」と言っている * それを考えると、私からCEOへの質問は、「なぜSPが必要と思うのか？その痛みや機会は何か？」 * 中には計画をたてることに慣れているから立てているだけ、可能性や不確実性に生きることに慣れていないだけ、ということもある。 * 組織がセルフマネジメントに動き始めていると、計画がないとどう動いていいか分からない、と感じることがある。そのときに、計画がないことを非難したくなる。 * ある製造業のCEOと話したことがある。彼らはセルフマネジメントで非常にうまくいっていて、利益も10倍になっていた。個人がセンシングすることもできていた。それでもCEOがSPをしないと、と言っていた。 * そこで彼に「なぜSPをするの？うまくいっているのに」と聞いてみると、彼ははっきりした答えがなかった * 「なにが痛みなのか？機会なのか？」という質問に答えがない以上は、私はSPが必要性を感じなかった。 * もちろんSPのような、一度止まって、振り返って、しっかり考えることが必要なことはある。どっちに進むのか。 * その理由、SPをしたほうが良い理由は4つ考えられる ①マーケットやテクノロジーに突然の大きな変化がある。 ②大きな投資をする。新しい工場を建てるとか。 ③一貫性がない。同じ方向を見えていない。 ④セルフマネジメントをするために透明性が必要。透明性がないとどう行動していいかわからない。 * もしSPしたほうがいいか？と思ったら、本当にその理由は、機会は、痛みは何か？というのを問い直したほうがいい。 * 良い答えがないならば、計画をすることに慣れているから計画が必要と思っているだけの場合もある。 ■お願い 動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。 この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html
【6.8】どのように戦略立案を行うか？（How to do strategic planning）
※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ------------------------------------------ ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/78.html ■翻訳メモ *前のビデオでは「Strategic Planning（戦略立案）っていまでも必要？」っていう話だった。多くの場合はNoだが、たまにはYesにもなる。 * その場合、いままでの「予測と管理」の世界観でやらないでほしい * では、どうやってセンシングとレスポンディングの世界を後押しする形でSPができるのか？を考える必要がある * セルフマネジメントをするバスク地方の企業がある。そこではStrategic Thoughts（戦略的な考え）という言い方をする * ではどうやってSTをするのか？と聞いたことがある * 3つの要素からなる。 * 1つ目はセンシング。何が起きているのか。組織の中でも外でも。従来の世界観ではここは軽視されている。 * コンサルタントがエグゼクティブやクライアントにいくつかのインタビューをやって終わっている。それは多くの内部の知恵や知見を活かせない、損なってしまう。 * セルフマネジメントは、多くの人がセンシングが出来る状態を作っていく。これをもっと増やせる。多くの同僚がクライアアントやサプライヤーと話す、インタビューをし合う、みたいなことをやっていく。動画を取ってもいい。可能な限りそれを増やしていく。 * 会社によってはその役割を作ることもある。FAVIではそこを自ら買って出て担当した女性がいる。 * ある製造業の会社で、同じような役割を入れたくて、Head of Strategyとう肩書をつけようとしたので、「それは止めて」といった。 * その役割をもってもいいけど、権力をその人に渡してはうまくいかない。オーケストレーションをする役割。 * 2つ目はアグリゲーティング（集約）。色んなセンシングされことは、環境やテクノロジーが変化している中で、目的に合うようにどっちに進むのかを * このアグリゲーションは、なるべく多くの人とやったほうがいい。センシングからどっちに進むのか、ということにシフトする * 上手にやっている一例はHolacracyOne。 * 1日かけて集まって、センシングしたものを踏まえたアグリゲーティングをやるが、このときに上手に対立（polarity）させる * 「これよりもあれがほしい」という話をする。「イノベーションを促進したいのか、標準化したいのか」「既存顧客か、新規顧客か」「モバイルの体験か、デスクトップの体験か」など。 * 対立（polarity) は共通言語になる。そのアグリゲーションによって、多くの人が同じ方向性に対するセンシングが出来るようになる。 * 対極を取って、「それしかやらない」わけではない。 * 3つ目はプランニング。これは今は過剰に行われすぎている。計画やマイルストーンを作って、なんでも定量化しようとする。 * 定量化や計画は、意思決定しないといけないものだけをやるべき。 * たとえば工場を立てる、大きな設備投資をする、という場合には、なにがアウトプットかを定量的に計画する必要がある。 * または、複雑なプロジェクトがあって、初期に計画を立てる必要が有ることもある。 * ここでは、「計画を立てることに慣れている」からやるのではなく、「本当に計画は必要 か？」を考える必要がある、そうじゃなければ、①センシング②アグリゲーションで十分。 * 要約すると、①センシングは少なすぎる、②アグリゲーションは多少はやっているが、③プランニングは多すぎる * ①センシングを増やし、②アグリゲーションをより多くの人とやり、③は必要なときだけやる。 * アグリゲーションをしたら、定期的に振り返るのもいい。去年やったアグリゲーションはいまでも有効なのか、見直すべきか。 ■お願い 動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。 この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html
【5.1.12】テンション（緊張関係）を自然に解決する（Natural resolution of tensions）
※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ------------------------------------------ ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/5112.html ■翻訳メモ * 本を出してから、セルフマネジメントに関するブレイクスルーがあった * トランジションが始まると、リーダーの役割は、自ら問題を解決するのではなく、システムが自ら緊張関係(tension)を取り除けるようなコンテキストを作ることに変わる * 最初にこれを感じたのは、大学病院のCEOと話したとき。3つの違う問題を話してくれたが、全部おなじ原則から生じていた * 1つ目のエピソードは、その病院では色んなユニットで看護師が分かれているが、ある1つのチームでは看護師が多すぎた。ところが他のユニットでは仕事量が多すぎた。 * 自然なことは、このチームの間で人数を調整すること。 * CEOはそれを古いやり方でやりたくなかった。セルフマネジメントの思想で対応しようとした。 * 人数が多すぎるユニットにいって、「スタッフの人数について、どうすればよいかを自分たちで考えてみて」といった * 数週間後に、その結果として「自分たちの人数は多すぎない、適正である」といわれて、CEOは非常にフラストレーションを感じた * 十分な成熟度がそのチームにはなかった * 私がこのCEOと話した中で、この問題に取り組むにあたって、彼女がチームをエンパワーしたのは、「システムが自らテンションを解決する」には良いアプローチではなかったと気付いた * この組織のテンションは2つのチームの間にある。CEOとチームの間にあるわけではない。 * この場合、CEOはユニットからそれぞれ人を集めたミーティングを開いて、そこで「どこが人数が多すぎるのか、少ないのか」というのを話し合う。 * 人数が多すぎるところが、他のチームに対して「そんなことはない」とは言えない。お互いにそれを知っている。 * 興味深いのは、CEOやリーダーの役割はやはり残っていること。そのミーティングの場を持って、適切な問いを立て、システムが自らテンションを解決できるようにすること * 2つ目の事例で、セルフマネジメントに移行する中で、旧来のやり方、計画、マイクロマネジメント、メンバーのモチベーションを下げるようなマネージャーが居た。その人にどう対応しようか、という話になった * ここでも、「どこにテンションがあるのか？」を考える。彼女と、ディモチベートされているメンバーとの間にある。CEOとマネージャーの間にあるのではない。 * このテンションが自ら解消に向かう、適切なコンテキストのデザインは何か？を考えること * やはりCEOやリーダーには役割がある。 * 最後の事例。同じ病院で、セルフマネジメントうまくできているユニットがあった。ここはチームリーダーが不在で、看護師たちがセルフマネジメントで上手く回っていた。 * ただ、CEOは「質を良くするのはうまくいっているが、財務的にはうまくいっていない」ということを教えてくれた。看護師たちはそこを気にしていなかった * この頃には私も分かってきていたので、やはり「どうすればテンションがデザインできるか？」と聞いた * 財務が気になる人もいるが、そうじゃない人もいる。 * 1つの考えられるアプローチは、看護師に財務情報をシェアすること。毎月それを見ることになれば、テンションを解決するコンテキストができるかもしれない * 単にその看護師たちに聞いてみてもいい。どうすれば健全になるか？と。本人たちがその痛みを感じられるようになれば * リーダーの役割は、問題を解決するのではなく、コンテキストを作ることに変わる * 一度コンテキストができれば、制度化できるようになる。 * さきほどの人数のバランスが崩れている事例で言えば、一度ユニットをまたいだミーティングがあって、6ヶ月ごとにそれをやろう、といえばリーダーは関わる必要がなくなる ■お願い 動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。 この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html