【5.1.12】テンション（緊張関係）を自然に解決する（Natural resolution of tensions）
------------------------------------------
■元のURL
https://thejourney.reinventingorganizations.com/5112.html
■翻訳メモ
* 本を出してから、セルフマネジメントに関するブレイクスルーがあった
* トランジションが始まると、リーダーの役割は、自ら問題を解決するのではなく、システムが自ら緊張関係(tension)を取り除けるようなコンテキストを作ることに変わる
* 最初にこれを感じたのは、大学病院のCEOと話したとき。3つの違う問題を話してくれたが、全部おなじ原則から生じていた
* 1つ目のエピソードは、その病院では色んなユニットで看護師が分かれているが、ある1つのチームでは看護師が多すぎた。ところが他のユニットでは仕事量が多すぎた。
* 自然なことは、このチームの間で人数を調整すること。
* CEOはそれを古いやり方でやりたくなかった。セルフマネジメントの思想で対応しようとした。
* 人数が多すぎるユニットにいって、「スタッフの人数について、どうすればよいかを自分たちで考えてみて」といった
* 数週間後に、その結果として「自分たちの人数は多すぎない、適正である」といわれて、CEOは非常にフラストレーションを感じた
* 十分な成熟度がそのチームにはなかった
* 私がこのCEOと話した中で、この問題に取り組むにあたって、彼女がチームをエンパワーしたのは、「システムが自らテンションを解決する」には良いアプローチではなかったと気付いた
* この組織のテンションは2つのチームの間にある。CEOとチームの間にあるわけではない。
* この場合、CEOはユニットからそれぞれ人を集めたミーティングを開いて、そこで「どこが人数が多すぎるのか、少ないのか」というのを話し合う。
* 人数が多すぎるところが、他のチームに対して「そんなことはない」とは言えない。お互いにそれを知っている。
* 興味深いのは、CEOやリーダーの役割はやはり残っていること。そのミーティングの場を持って、適切な問いを立て、システムが自らテンションを解決できるようにすること
* 2つ目の事例で、セルフマネジメントに移行する中で、旧来のやり方、計画、マイクロマネジメント、メンバーのモチベーションを下げるようなマネージャーが居た。その人にどう対応しようか、という話になった
* ここでも、「どこにテンションがあるのか？」を考える。彼女と、ディモチベートされているメンバーとの間にある。CEOとマネージャーの間にあるのではない。
* このテンションが自ら解消に向かう、適切なコンテキストのデザインは何か？を考えること
* やはりCEOやリーダーには役割がある。
* 最後の事例。同じ病院で、セルフマネジメントうまくできているユニットがあった。ここはチームリーダーが不在で、看護師たちがセルフマネジメントで上手く回っていた。
* ただ、CEOは「質を良くするのはうまくいっているが、財務的にはうまくいっていない」ということを教えてくれた。看護師たちはそこを気にしていなかった
* この頃には私も分かってきていたので、やはり「どうすればテンションがデザインできるか？」と聞いた
* 財務が気になる人もいるが、そうじゃない人もいる。
* 1つの考えられるアプローチは、看護師に財務情報をシェアすること。毎月それを見ることになれば、テンションを解決するコンテキストができるかもしれない
* 単にその看護師たちに聞いてみてもいい。どうすれば健全になるか？と。本人たちがその痛みを感じられるようになれば
* リーダーの役割は、問題を解決するのではなく、コンテキストを作ることに変わる
* 一度コンテキストができれば、制度化できるようになる。
* さきほどの人数のバランスが崩れている事例で言えば、一度ユニットをまたいだミーティングがあって、6ヶ月ごとにそれをやろう、といえばリーダーは関わる必要がなくなる
■お願い
動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。
この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。
https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？