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マネジメントの話

こんにちは。高瀬です。株式会社ハートラスという会社で取締役CSMOとして経営、戦略策定、事業全体を管掌しています。
主に手掛けているのは「インハウス支援」です。前回のエントリーに引き続き、今回は経営、といってもマネジメントに近い話を書いてみたいと思います。実際にマネジメント業務に従事されている方々(特に経験が浅い方々)にとって、少しでも気付きになれば幸いです。

※前提としてマネジメントの対象としては組織・人軸に寄せた内容となっています。アカウンティング、ファイナンスといった観点は触れておりませんので、ご了承ください。

これまでの経験と振り返り

まず、私がこれまでどういった経験をしてきたのか、を簡単にまとめてみたいと思います。

2002年:社会人スタート
2010年:リーダー(部下4名~5名)※28歳時点
2011年:部長(部下18名)※30歳時点
2013年:取締役(22名スタート)※32歳時点
2016年:代表取締役(50名前後)※36歳時点
2019年:取締役(100名弱)※40歳時点

代表歴は細かく言えば4年7ヶ月。ここ1年は取締役として改めてマネジメントに従事しています。決して大きな組織を率いてきた訳では無いことが前提となります。

ざっくりですが20代はがむしゃらにプレイヤーとして仕事をし、30代でマネジメントを経験し、40代に入って新たな世界へ突入しそう、といった感じでしょうか。

途中、数多くの研修やマネジメント関連のプログラムも受けさせていただきつつ、多くの方々の考え方や言葉を見聞きする機会もあり、結果的には試行錯誤しながら自分なりの最適解を信じてマネジメントに向き合っている状況です。

これまでの経験の中で私が学んだマネジメントの原理原則を以下に記載してみます。これは当時の私にとっては目からうろこで、今でもたまに見返しているものとなります。

■マネジメントとは
・組織や職場の目標を達成するために(目的)
・ヒト、モノ、カネなどの資源を(対象)
・効率的、効果的に活用すること(方法)
※時間、技術なども資源の一つと捉える

と整理されていました。ふんふん、なるほど、と。
ただし、こういうコメントもありました。

「とはいえ、資源は限られており、その資源は必ず「人」に活用される。つまり、、、「人(部下)を通じて仕事の成果を上げる事」が最も大切」

確かにー!と共感しまくった記憶しかありません。

ということで、上記を「マネジメントするにあたってのマネージャーの役割と意識的な管理」というお題目で図解すると、こういうことになるそうです。

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これらの話はリーダーシップを取ることと同義ではありません。あくまで「マネジメント」としての観点が強い内容となっています。

多くの学びの機会があった中で、私自身はどうだったのか。

実際は苦労の連続です。分かっていても出来ていない、というシーンは幾らでも思い浮かべられます。

軽いもの(決して軽くはないのですが、、)ですと、メンバーに相談事を持ちかけられたとき、相手の目を見ずにノートPCをカタカタと打ちながら回答していたり。リーダー~部長時代ですかね。当時の皆、ごめんなさい。。
重いものであれば、前任の代表から引き継いだ後、半期の離職率が40%になってしまったり。

元々、器用な方ではないこともありつつ、何事もまずはインプットして整理したがる傾向があるがゆえに、理屈っぽくなったり、型にはめて考えるクセが良くない結果を生んだこともあるような気がします。

上に立つ者は寝れない経験をする、孤独だ、という話を耳にしていましたが、小さい組織ながら「こういうことか。。。」と痛感させられることだらけのこれまでの道のりだったかと思います。

そして、常に矛盾と向き合わないといけません。組織の要請とメンバーの欲求、質とスピード、効率化と最大化。マネジメントは矛盾を繋ぐことでもあります。

何とも言えない、モヤモヤとしていて、ドロドロとした混沌の中で、「これだ!」と意思決定し続けなければならない。個人的には書籍「ザ・ファシリテーター」の中で出てくる「カオスの淵」という言葉が非常にしっくりきています。

いずれも本当に良い経験となっていますし、苦しさや辛さは感じながらも、嫌だと思ったことは一度もありません。マネジメントって本当に大変です。ただ、一方で最高にワクワクする。不思議なものです。

しっくりきているマネジメントのポイント

そんなこんなで10年以上、マネジメントに向き合ってきたわけですが、結果的には以下が私はしっくりきています。

・結局は人が全て
・揺るぎない信念が大切

いくら理屈を並べても、いくら体系立ててロジカルにアプローチしても、組織を動かす「人」に向き合わず、信念を持てていなければマネジメントは成立しない。仮にうまくいったとしても、中長期的に継続できない。

勿論、成功確率を上げるためのインプットは欠かせませんし、ロジックは必要です。原理原則に基づいた取り組みはとても重要。働き方も多様化し、昨今の環境下においては、成果主義を主としたアウトプットそのものへの評価がされていく帰来がありますので、よりシビアな観点でメンバーと向き合うことが必要になってきます。一方で、それらの根底にあるのは互いの信頼であり、上に立つ者の信念ありきなのだという事に私は結論付けています。

ちなみに、信頼=仲良くする、ということではありません。互いに結果にコミットし、ビジネスライクな付き合いに留まった方が物事が円滑に進むタイプの人もいるでしょうし、そうでない人もいるはず。つまり、信頼しあえるポイントは個々によって異なる前提であるという事が大切です。

※そもそものビジネスモデル、ビジョンや理念、戦略、事業フェーズ、組織規模など、多数の要素があることを理解したうえでのお話ですので、突っ込みどころはあるかと思いますが、ご了承ください

管理 or 非管理

別の観点として、一般的な管理をすることと、(極端にいえば)放置すること。どちらが望ましいのか、という話。分かりやすい対比として、以下書籍がちょうど良いと思っています。

■きっちりと管理するスタイル

■圧倒的に任せるスタイル

前者は、会社の規模や時代背景を踏まえて、色々と鑑みつつ踏襲できるものもあるかと思いますし、そもそも組織とは?という基本的な考え方もインプットできると思います。

一方で、後者は全く違う。一般的な発想とは真逆の経営・マネジメントスタイルと言いましょうか。もう自由過ぎて笑っちゃうレベルです。(サムネイルの金額表記がおかしい、、実際は¥7,000くらい)

以下、セムコ社の特徴を分かりやすいポイントのみ抽出して、サマリとして記載します。

・組織階層がなく、公式の組織図が存在しない
・ビジネスプランもなければ企業戦略、短期、長期計画といったものがない
・会社のゴールやミッションステートメント、長期予算がない
・決まったCEOが不在という事もよくある
・副社長やCIO、COOがいない
・昇順作業を定めておらず、業務フローもない
・人事部がない
・キャリアプラン、職務記述書、雇用契約書がない
・レポートや経費の承認をする人がいない
・メンバーを監視、監督しない

にわかには信じがたいことがまかり通っている会社です。にも拘わらずCAGR(年平均成長率)147%、離職率2%という、素晴らしい数字を叩き出している。(従業員は3,000人規模で、こちらを実現するためにセムコ社では様々な独自の制度が展開されています)

100人中99人は「ほんとにこんなこと出来るんかい!」と心の中で思うはず。正解はないと思います。現状の職場やチーム、部門、会社の状況を鑑みつつ自分なりの解釈をし、より良くするために方策を打つしかない。

究極的には、いかに働き手が能動的に、高いモチベーションで働けているか否か、に尽きると思います。セムコ社の事例から多くを気付かされるのではないでしょうか。(勿論、命を預かるような職場においてはセムコ社のやり方は間違いなく合わない)

私はセムコ社が大切にしているQuality of life(クオリティ・オブ・ライフ)という「働き手が自分自身の豊かさを真剣に考えてくれること」「人生において本当に大切なこと」を念頭に置いたうえで、「Anything Is Possible(何だって僕らなら出来るんじゃないか!?)」「Make Work Awesome!(働くって最高!)」を考え抜いていること自体を心から素晴らしいと思っています。
※勿論、具体的な取り組み内容や、それらを実現するためのハードル、解決策例なども書籍の中では紹介されています

これらを実現するうえで、根底にあるのは関係者間の信頼です。
そして、自由と責任の関係を個々人がしっかりと理解し、セルフマネジメント出来ている前提
があります。

管理すべきか、任せるべきか。

常に悩むことであり、その時々の向き合う人や組織によって選択すべきことは変わるでしょうし、状況に合わせてフレキシブルに変更して良いとも思います。そのうえで、私はどちらを選択すべきか、というよりも「信頼」「自由と責任」があれば究極的にはどちらでもうまくいく可能性が飛躍的に上がる、と感じます。

感覚的に任せる、管理するということではなく、原理原則を理解したうえで既存のルールに囚われることなく、チームや部門、会社のパフォーマンスが最も高くなる状態にもっていくことがマネジメントにおいて必要不可欠な発想ではないでしょうか。

大切にしていること

以上、バラバラと書いてみましたが、改めて私自身のマネジメントで意識していることを書き出してみました。

■対「人」
・自分から最大限、自己開示する
・実現したいことを理由と共に本気で伝え続ける
・期待値を出来るだけ明確に、理由と共に伝える
・権限と裁量を分けて考える
・出来ていないことより、出来ていることにフォーカスする
・自分の尺度で話さない
■対「組織」
・ビジョン、戦略、組織等の一貫性を持って設計、組成する
・クライアントのペインポイントから逆算してケイパビリティと組織を設計(B to Bだからでしょうか、、)
・原則、人起点で組織はつくらない(〇〇がいるから△△部を作る、といったことはしない)
■上記を前提に、意識していること
・何かあれば問題点や課題は明確に指摘する
・怒らず、叱る(そのうえで指導する)
※いずれもオブラートに包まないように心がける、という意味合い

他にも色々とありますが、一つ一つ削いでいくと、上記が残りました。当たり前のことだらけでしたが、これまでの経験から、私なりの大切なポイントとなっています。

実際に出来ているかどうかは分かりませんし、至らないこともあるかとは思いますが、出来るだけ抜け漏れなく、しっかりとやりきれるよう意識し続けています。

さいごに

いかがでしたでしょうか。

私の経験を踏まえたうえでのマネジメントに考えやポイントを書いてみました。皆様にも各々の拘りがあるかと思います。もしマネジメントに悩んでいるのであれば参考にしていただければと思いますし、「こういう視点もあるよ」ということであれば、都度、個別にご意見、ご連絡ください。

長文にも関わらず、最後までお読みいただき有難うございました。

ありがとうございます!引き続き宜しくお願い致します!
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1979年生まれ。株式会社ハートラスのCSMOとしてデジタル化する企業の広告/マーケティング活動のインハウス支援を推進中。広告主、広告代理店を経て現職へ。経営、ビジネス等、気ままに書いてます。 https://www.facebook.com/daisuke.takase.568