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製造も店舗も異常だった半年間。その緊急性からテクノロジー導入が加速。コロナ禍のリテール業界対談実録

DNX Ventures

世界各地でコロナ禍で大きなインパクトを受けたリテール業界に、この1年何が起きていたのか。リテール大手とスタートアップ、それぞれの視点から語られたのは、実店舗からEコマースへ、非対面のコミュニケーション、非接触の決済など、テクノロジーへの大きな要請と需要の変化でした。

11月11日に開催したDNX Ventures主催のイベント「B2B Summit Online #2より、米国スタートアップSHIPSIのCEO ChelsieLeeさんと、直近まで米国スーパーマーケットTargetのイノベーション責任者を勤めていたGene Hanさんにご登壇いただいたリテール業界の対談をご紹介します!
(ビデオはYoutubeで英語/日本語同時通訳でそれぞれご覧いただけます)


SHIPSI / Co-founder & CEO
Chelsie Lee
当日・予定配達を物流管理の手間なしに可能にする配送技術プラットフォームをリテール業者に提供するSHIPSIの共同創設者兼CEO。リテール業、テクノロジー、サプライチェーンの専門家として、ビジネス戦略、成長、実行に関するコンサルティングをSaks Fifth Avenue、New Look、UGG、O'Neill、Nike等、500社以上のトップリテール業者やブランドに対して行う。EY Entrepreneur of the Yearにノミネートされているほか、Nasdaq Entrepreneurial Centerでは新興ブランドのメンタリングも行っている。大のサーフィン好き。ヨガインストラクター。
カリフォルニア州ベニス在住。
Halo Advisory社マネージングパートナー(元Target社イノベーション責任者)
Gene Han
直近までTargetでイノベーション担当副社長兼新規ベンチャーズ担当として、サンフランシスコのイノベーションオフィスの責任者を務めた。新製品開発と新興テクノロジーに関わるビジネスモデルを管理、ミネアポリス、サンフランシスコ、バンガロール(インド)の各オフィスのスタートアップを指揮。同社のリテールコンセプトラボストア「Open House」のゼネラルマネージャーを務める他、スタートアッププログラム「Target Accelerators」を、リテールデジタル技術から新興DTCブランドまでをカバーする、リテール業界で最も包括的なポートフォリオの1つに拡大した。現在は、TechStars、UC Berkeley SkyDeck、Stadia Venturesのメンター役を務めるほか、自身のコンサルタント会社であるHalo Advisory Network, LLCを通じて、複数のスタートアップ企業のアドバイザーとして活躍。また、Bread and Butter VenturesのLP、Sway Venturesのアドバイザー、Recycle Across Americaの取締役も務める。
DNX Ventures / マネージングパートナー
前田浩伸 / Hiro Rio Maeda
サイバーセキュリティ、モバイル、ストレージ、リテールテック分野で世界規模で成功する可能性のある企業に投資。主な投資先はCylance(Blackberry買収)、
Klout(Lithium Technologies買収)、Remotium(Avast買収)、Ayasdi
(Symphony買収)、JoyMode(XRC Labs買収)、Fyde(Barracuda Networks社による買収)、Jask(Sumo Logics社による買収)、SafeBreach、AppDome、vArmour、Junify、 Hom.ma、NeuraLegion, CloudNatix等がある。DNXVentures入社前は、米Globespan Capital Partnersで6年間、日米の投資先企業への投資と事業開発に従事。パロアルトネットワークス(NYSE)は、前田が日本市場への進出を成功させた米国企業の一つ。


空港、飲食店への客足は前年比70~80%減、Eコマースは飛躍的成長

Rio(DNX Ventures):みなさん、こんにちは。DNX Venturesのマネージングパートナー、前田です。今日はGene HanさんとChelsie Leeさんをお招きして、コロナ禍におけるリテールテックの目覚ましい変化についてお話ししていただきます。

まずその前に、米国のコロナ禍のリテール業界の状況について振り返りたいと思います。 

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業種別来店者比率(SafeGraph社提供)

Rio:こちらは弊社の投資先企業、SafeGraph社によるデータです。何百万人ものスマートフォンユーザーから位置情報を収集し、各施設での実際の人の来店者の量を前年比率で相対的に示しています。日用品店のように前年比90%に近づいた施設がある一方、空港や映画館、バーなどでは、前年比の2〜6割にまで落ち込んでいるという厳しい状況にあります。 その結果、コロナ禍以降、各種老舗ブランドのJ.C.PenneyやJ.Crew、DEAN & DELUCA、Juneberry、Victoria's Secretなど、25,000店が閉店しました。大きな衝撃でした。

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リテール企業別来店者比率(SafeGraph社提供)

Rio:一方、企業別の来店者比率を見てみると、新型コロナの流行でステイホームを余儀なくされる人々の需要を受け、米国ホームセンターブランドのトップ、Home Depotが好業績を上げました。日用品店では、Targetがかなり好調のようです。GeneさんがTargetに在籍されていた際の良いお仕事の余波かもしれませんね。Walmartよりも確実に良い状況、素晴らしいですね。

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リテール売上高に占めるEコマースの割合

Rio:コロナ禍では明らかにEコマースが成長しています。実店舗に行くことができない環境下、オンラインショッピングに流れ、リテール売上高全体におけるEコマースの割合は今年20%を到達しました。一部では30%になったという報告もあります。その舞台裏では、テクノロジーがEコマースの増加を後押ししています。ロジスティクスの推進もその一つです。InstacartやDoordashの例は驚異的なものがありました。

商品カテゴリーや地域、年代によっては偏りがあると思いますが、それでもまだリテール売上高に占めるEコマースの割合が20%、30%という実態に、私としてはちょっと驚いています。

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リテールテックスタートアップの現状

Rio:いくつかリテールテックスタートアップを見てみましょう。ここでは勝者と敗者がはっきりと別れました。食料品や食品のラストワンマイル配送を支援するInstacartとDoordash、そして多くのEコマースサイトの主要なプラットフォームを提供のShopifyは、時価総額が2倍になるなど、驚異的な成功を収めています。一方、b8taやToastなどの実店舗展開をする企業は苦戦を強いられています。これらのリテール業者やリテールテック企業の多くにとっては、コロナ禍ではジェットコースターのような状況となりました。

そこで最初のトピックとして、COVID-19がリテール全般にどのような影響を与えたのかお話ししたいと思います。 程度の差はあれ、リテール業界には確実にCOVID-19の影響が出ています。新型コロナに非常に早く対応した企業もありましたが、生き残ることができなかった企業も多くありました。

まずはGeneさんに伺いたいのですが、18年間のリテール業界での経験の中でも、この状況は非常に新しく全く異質なものだったのではないでしょうか。また、大規模リテール店の視点から見て、何が最も困難だったのか、テクノロジー面ではどういった新しい、大規模な投資があったのか、優先順位がどのようにシフトしたのか、そして、現在どのように変化したか、コメントをいただきたいと思います。


コロナ前から難しかったリテール、コロナ禍で変化した優先順位は?

Gene(Halo Advisory):この半年間は本当に異常でした。サプライチェーンのオペレーションにはふたつの側面があります。ひとつめは製造プロセス。コロナ禍では特定のアイテムの製造が追いつかず、サプライチェーンを保つのが本当に困難でした。ウエットティッシュやトイレットペーパー等の実店舗への配送がいかに大変だったか、数え切れないほど耳にしました。そのような状況のなかで現場でベストを尽くした方々に頭が下がります。ふたつめは、実店舗の営業。Eコマースが加速したとはいえ、日常生活に必要不可欠な店舗があり、これまでの衛生面やセキュリティ、在庫の確保などに加えて更なる課題が加わりました。見事に対応された現場スタッフにも頭が下がります。

投資については、勝ち組の投資を見ると、コロナ前に既にEコマースへ大きな投資が為され、サイトの安定性とセキュリティを確保しています。つまらないように見える点かもしれませんが、これは絶対に必要なポイントです。多くの生活者が実店舗での買い物からオンラインショッピングへとシフトしているので、その観点からも、サイトのセキュリティや安定性は非常に重要になってきました。そして市場がどこに向かっているのかを早い段階で認識していた企業は、配送パートナーシップを通じて、商品を消費者の家まで、または、クリック&コレクトなど、ラストワンマイルの部分に関してフレキシブルに対応できました。

Rio:突然のコロナで、ビジネス上の優先順位を変えざるをえなかった事例はありましたか?

Gene:私自身も経験し、同業者からも聞いたことですが、ECサイトで商品を購入しリアル店舗や宅配ボックスなどの自宅以外の場所で受け取るクリック&コレクトのようなサービスを大至急導入しようとしていました

Rio:ChelsieさんはSHIPSIの共同創業者兼CEOですが、SHIPSIを立ち上げた時点で予測していなかったこのコロナでどのような影響があったか、そしてそれをどのように克服したかについて、お伺いできますか?

Chelsie(SHIPSI):SHIPSIは新しい配送方法の会社です。当社は、ドライバーネットワークと提携して、リテール業者の皆様に、オンデマンド、当日配達、または予定配達を提供する機能を提供しています。我々はリテール業と配送ネットワークの中間に位置するテクノロジーとして、両者にとって安全なビジネスの土俵を提供しています。

コロナは全くもって私の予想にはありませんでしたし、長期的にもこのような状況は全く予測していませんでしたが、従来の配送方法では莫大な追加料金がかかることを考えると、リテール業者にとってはSHIPSIの方が割安であることが分かってきました。おかげで営業がしやすくて。「高い送料を払って10日以内配送でいいのですか?SHIPSIなら安い料金で、今日か明日の正午から午後2時の間にお届けします」と。コロナ以前も、リテール業は十分大変だったと思います。我々も多くのリテール業者同様に、強かに打撃を受けました。48時間以内の閉店が義務付けられた顧客から緊急の電話が入ったりしました。世界中のあちこちで上がった火の手をどうやって鎮火させるか、向こう2年6ヶ月間のロードマップをいかに加速させて需要を満たすか、がむしゃらでした。リテール業者の皆さんがいかに大変だったかよくわかります。

私たちは最近、いくつか大きなリリースを出しました。そのひとつに、アフターコロナの戦略として、連携の必要ないソリューションをリリースしました。どの店舗の従業員でもテキストやメール、電話で顧客からの注文を受け取ることができ、全米120万人以上のドライバーのネットワークを活用して配送することができるようになるというものです。これにより参入障壁が大幅に下がり、地元の小規模店舗でも気軽に利用ができるので、地域社会への貢献にもなります。


ラストマイル配送普及に向けた3つのボトルネック

Rio:ロジスティクスとラストワンマイルにおけるボトルネックは何でしょうか?ブランドやリテールはこれからどういう方向を目指すべきだと思いますか?

Chelsie:SHIPSIはUberの元製品責任者など、既に数々の難しい課題を克服し、そこから教訓を学んできた素晴らしいアドバイザーに恵まれ、様々な複雑さやニュアンスについてリテールセクターに合わせたアドバイスを受けています。そんな彼らから我々が学んだなかでは、ボトルネックの主要なものとしては、おそらく3つあるのではないかと考えています。1つ目は地理的な範囲の限定、2つ目はサイズ、重量、寸法、在庫、可視性の把握、3つ目はシステムの信頼性の維持、つまり消費者のロイヤルティ維持です

1. ネットワーク毎の地理的制限
担当エリアが決まっているために、道路の向かい側に行けないといった状況があります。そのような人たちを全員集める、そして、価格を競わせて、ベスト価格を出した人が消費者に商品を届けられるのです。

2.サイズ、重量、寸法の把握
在庫の可視化はされたものの、在庫に実際に手を触れたり、動かしたりはできません。それが実現できたらリテールセクターが完璧になるかもしれません。

3.システム内の信頼性をキープ
ブランドのファンにとって、ウェブサイトは最も信頼のおけるスペースです。ところが今では多くのことが彼らの手に負えなくなっていて、消費者は外部のアプリやサイトに行かなければならないようになっています。消費者視点で言えば、リテール店のウェブサイトで、使いやすさとシンプルに徹するという点が最も重要です。


アフターコロナで残るのは何か、消えるのは何か?

Rio:ベンチャーキャピタリストとしての見解ですが、コロナ対応の一環としてリテールテクノロジーを導入した企業があった反面、例えば中国を例にとると、ロックダウン中にはロボットや自律走行車による配達があちこちで行われていましたが、状況がある程度落ち着き自転車や車での配送が再開した途端、ロボットや自律走行車は突然街から姿を消してしまいました。結局一時的な問題に対する一時的な解決策でしかなかったということです。新たに導入された技術の中には、アフターコロナには残れないものもある、そういう意味では懐疑的にならざるを得ません。どんな技術がアフターコロナに残れないと思いますか?

Chelsie:この件については、ぜひGeneさんの見解を聞きたいですね。アフターコロナでもクリック&コレクトのサービスに関しては変わらないと思います。オンデマンドやデリバリーネットワーク、ロボットやドローンなど、今後もどんどんサービスの細分化が進むと確信しています。しかし、おそらくコロナ前後の最大の違いは、欲しい時に欲しいものを届けてもらったり、自分の都合の良い時に欲しいものを手に入れたりすることに慣れてしまったことだと思うので、コンシェルジュ型のサービスは今後も続くと思います。なぜなら今や、人々の人生観や時間の使い方そのものが変化してしまったのですから。

また、そういった様々なサービスでは、当初、想定していなかった新たな客層が出てきたと思います。例えば、人生で一度もオンラインで注文したことがなかった私の祖母ですが、今ではTargetのアプリがお気に入りで、Targetからオンライン注文をするようになり以前のように頻繁にお店に行かなくてもいいようになりました。新しい客層、そしてサービスの細分化が続くと思います。私がリテール業に望むことのひとつは、コロナ云々以前に、リテール業がしっかりとした意思決定を持って、顧客にいかにバリューを提供できるかに焦点を当ててほしいということです。大量のリテール業者が、クリック&コレクト、宅配ロッカー、オンライン、実店舗、デジタルマーケティングと、細分化したサービスのあれを試し、これを試しと、どれを選んでいいのか堂々巡り状態になっていました。あまりの細分化に一体何が何やらわからなくなって思考停止になっていたと思います。心配なのは、リテール業全体が、色々と多くのことには長けていながら、同時に、自分たちにとって最もメリットのある部分から目を逸らしてしまい、リテールセクター自体の成長に注力していかないのではないかということです。

Rio:なるほど、細分化は市場に複雑さや混乱をもたらし、コアに集中できなくなる可能性があるということですよね。では、Geneさん、アフターコロナでは何が残らないのか、Geneさんの見解をお聞かせください。

Gene: ボタンを押すと、欲しい時に欲しいものが出てくるという、魔法のようなポイント・オブ・セールスというコンセプトが登場し、便利さのハードルが上がってしまいました。人々はこれから当然のように同じレベルのものを求めるでしょう。クリック&コレクトでさえも、さらに便利なものを期待されると思います。また、実店舗でのショッピングが復活すれば、人々は、お店では、非接触、キャッシュレス、次世代的な便利さを期待し、以前より早く店を出ることを求めるようになるでしょう。

Chelsieさんが指摘するように、リテールセクターは今、様々な商品が混在している環境で、あらゆる種類、サイズや形の包装にどう対応していけば良いのか、試行錯誤の状態だと思います。

アフターコロナで残らないものについては、自律走行車がどこに向かっているのかは興味深いところです。そこには大きな可能性があると思います。

Rio:自律走行車配送の話ですか?

Gene:そうですが、ある程度はドローンやその他もです。技術のせいではなく、実際には、おそらく政策や規制、法律、保険などが絡むので、これらの問題は非常に複雑で、面白いことになると思います。5Gはネットワークとハンドヘルドデバイスがありますが、いよいよハンドヘルドデバイスの方が登場間近です。そこで何が起こるのか、これから人々のショッピングの場でのテンションをあげる為にテクノロジーがどのように関わってくるかが見所です。将来的に、間違いなく買い物の新体験が炸裂すると思いますが、それは5Gによるものになるかもしれません。

Chelsie:Geneさん、その観点について質問です。大手リテール業者の視点から見た場合、消費者が外部のアプリを利用するのと、ウェブサイト内のネイティブアプリを利用するのでは、どのような影響や違いがありますか?それは良いことなのか、悪いことなのか、それとも関係ないですか?

Gene:消費者はそこまで気にしていないと思いますね。消費者としては、自分が欲しい商品を手に入れたい、それだけだと思います。次の日に配達してもらえれば、1日待つだけで手間が省けて時間がセーブできるので最高ですよね。時間というものだけが唯一製造不可の商品ですから。個人的な経験をお話しすると、我が家では、以前は毎週のように買い物に行き、食料品を買いだめし、毎回同じトイレットペーパー、同じシャンプーを買っていました。ところが、サンフランシスコ・ベイエリアに引っ越してきて、すべてがオンラインで注文できるようになり、結果、家族の時間が増え、消費者にとってのEコマースのメリットを実感しました。


スタートアップ&大企業の提携や協業のカギは相互理解と透明性

Rio:大手リテール店とスタートアップとの提携をどう見ていますか?

Gene:どうも皆がちゃんと理解しているとは言い難いように思います。先ず、大手リテール企業では本当に多くの運営業務があって手一杯、新しいことに取り組む余裕は限られています。また、それがアクセラレータープログラムであろうと、スタートアップを実際に支援できるイノベーションリエゾンであろうと、意思決定には複数人が関わっていて時間がかかります。Chelsieさんもご存知だと思いますが、スタートアップ企業で会議!と言うと、1時間後に開始ですが、大企業で会議!というのは来週のこと。こうしたカルチャーの違いを踏まえて、うまくチームワークを発揮するには、様々な面での相互理解が必要です。

Chelsie:私のバックグラウンドはいわゆる大手企業だったこともあって我々のパートナー企業のほとんどが10億ドル規模の企業、顧客も同規模の企業があります。しかし、Geneさんのご指摘の通り、お互いの期待値をすり合わせていくのは本当に難しいですよね。我々は小回りが聞くので時速100万マイルで突っ走れますが、かえってそこまで重大ではない事項を追いかけて堂々巡りになってしまうことになるかもしれません。それを回避するには、度胸、粘り、根性といったものと同時に、経験や洗練も必要だと思います。本当に微妙なバランスですね。

もう一つ、ご覧いただいている創業者のみなさんにお伝えしたいことは、弱点を共有する勇気と透明性を持つことです。適切なタイミングと状況下での正直なコミュニケーションは、双方の関係において、あらゆる意味でとても効果があります。例えば、出来ないものを出来ると言い切るよりは、現実的に達成できるオプションや次善策を提案する。お互いが合意したプランに沿ってスタートし、調整を行いながら適応していくんです。最初から期待値を明確にしておくことが本当に本当に重要なのです。私は、すべての大企業のパートナーとのチームワークにおいて、自分たちの弱点をきちんと共有し、透明性を持つことを奨励したいと思います。

Rio:多くの大企業では、スタートアップとスムーズに仕事をするために、試行錯誤を重ねていると思います。さて、コロナというこの状況下でも、何か一つ良いことがあったとすれば、それはテクノロジーの革新とその導入に関して緊急性が確実に加速したということです。リテールテックに投資しているVCとしては、願ってもないことです。

今日は当セッションにご参加いただき、本当にありがとうございました!


(翻訳・文:高橋 龍子 / 監修:前田 浩伸 / 編集:上野 なつみ)

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