心理的安全性を担保しながら指示待ち社員が主体的に行動するための仕掛け

「指示待ちの社員が多い」とお悩みがある会社の場合、

• 状況の変化に関する情報の共有がない

• 考える際の価値判断の基準が明確でない

のいずれか、または両方にあたるケースがほとんどです。

状況の変化に関する情報を共有する

例えば、朝礼の時は「今週はAを優先して取り組もう」と指示していたとしても、夕礼の時になると「明日はAではなくBを優先しよう」と指示せざるをえないケース。

ほとんどの社員は朝令暮改と感じて「朝言っていたことと全然違うじゃん」と捉えます。

社長：朝と夕方では状況が大きく変わったので、優先事項が変わった
社員：朝と夕方における状況の変化を知らないので、なぜ優先事項が変わったのか分からない

といったように、両者の間には状況の変化に関する情報格差があります。

人は「なぜ、そうなのか？」が腹落ちすると、変化に対しても納得します。

先のケースで言えば

大口取引先との商談を急遽明後日やることが決まった
　↓
Aでなはく、Bを急いでやらなければならない

なら、夕礼の指示が朝礼の指示と違っていても、「そりゃそうだよね」と納得する社員も多いかと思います。

そして、この情報格差の部分は、状況の変化に関する情報を随時共有することで埋めることは可能です。

考える際の価値判断の基準を明らかにする

より難しいのは「考える際の価値判断の基準」の問題です。

大口取引先との商談が急遽決まった
　↓
より大きな売上を上げられる可能性がある
　↓
優先事項をAからBに変える

であれば、誰でも分かりやすい流れです。

けれども、

大口取引先との商談に向けてAを優先するよう指示を出していた
　↓
ある新規先との商談が急遽明後日に決まった
　↓
優先事項をAからBに変えるよう指示した

であったら、いかがでしょうか？

新規先に関する情報が少ない段階では「社長はいつも『売上重視』って言っているのに、なぜ、急に優先順位を変えるのか？」と、判断基準のゆらぎに対して不安を感じる人が必ず出てきます。

状況の変化が激しい中、指示する内容が目まぐるしく変わることはやむを得ません。ただ、このような時に、経営者が考えている以上に、社員は心理的安全性を脅かされていると感じているかもしれません。

• 価値判断の基準に基づいて状況の変化に主体的に対応するのか

• 価値判断の基準のないまま状況の変化に受動的に対応するのか

では、大きな違いが生まれます。

社長と社員とでは視線の高さが違うので、見えている景色も違います。そのギャップをすぐに埋めるのは難しいですが、少しでも埋めたいなら、「変化の中にある一貫性が伝わっているか」を意識しましょう。

先の大口取引先と新規先とのケースで言えば、「短期的な売上重視」であれば、既に取引のある大口取引先の方が優先かもしれません。ただし、「長期的な売上重視」であれば、新規先の方が優先順位は高いこともありえます。

「なるほど、ここでつながっているんだ！」と腹落ちできたら、社員も安心し、そこから次の一歩につながります。

仕事の見える化においては

• 状況の変化に関する情報を共有する

• 考える際の価値判断の基準を明らかにする

を意識して取り組みしましょう。

仕事の見える化から一歩先へ進める

なお、会社が給与を上げたり、福利厚生を充実させたり、どんなに社員の待遇を改善したりして心理的安全性を担保しても、残念ながら、漠然とした不安を抱えている社員と会社とのギャップはすぐには埋まりません。

状況の変化に関する情報を共有したり、考える際の価値判断の基準を明らかにしたりといった仕事の見える化は会社として主体的に取り組む仕掛けです。

一方で、漠然とした不安を会社の成長を担っていく力に変えるには、会社が必要以上に社員に擦り寄るのではなく、社員が自ら自分と仕事と結びつけることが鍵。

その際、個々人に合った方法がセルププロデュースを活用したシン・マネジメント手法です。

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