スローキャリアを実現するための3つのポイントとは!?

圧倒的なスキルと信用預金がポイント

20代のうちにどれだけ社内預金を確保しておくことが重要かということです。

圧倒的な実績を残すこと、圧倒的な信用預金を確保しておくことで、産休、育休後の復職しても、ぶら下がり社員にならず、キャリアを継続していくことができるのです。

産休、育休に入っている社員の本音をちゃんと聞いている企業はほとんどないでしょう。

人事制度や福利厚生で育児休暇期間を伸ばしたり、ママチョイスということで時短勤務を選択したりする制度はありますが、実態に合っていない制度がたくさんあることに気づいていないかもしれません。

とある企業の経営者は6年も育児休暇を取った社員がいきなり最前線で活躍できるとは思えない。
グローバル化がすすみ、スピード重視の経営判断を迫られているのにも関わらず、システムの違いや考え方の違いなど、昔と今を比べられてはチームワークが悪くなる。

だから後方支援業務に回ってもらうことにしているし、責任のない仕事しか回せないという。

この考え方はよくわかりますが、それであれば人事が新卒研修のように復帰研修をすればいいのです。

新卒研修のようなマナーから徹底してやることではありませんが、会社の方針について、チームの考え方について、システムや思考性についてなど、コンテンツを作り、復帰研修をすることで解決することになります。

もう1つはチーム内でのフォロー体制をしっかりとすることがポイントです。
ママ社員のロールモデルがいるのであれば、メンターとして相談にのってもらうことも必要です。

子育てをしたことがある者同士であれば、いろいろと悩みを解決する手段を持っているからです。

また、人事ではない人がメンターにつくことで、本音が出やすくなり、腹を割って話せることになるでしょう。

育児ノイローゼにならないためにも必要なフォロー体制ですし、ご近所付き合いが希薄になっている時代だからこそ、重要な意味合いをそこにはあるでしょう。

しかし、ママ社員がこどもを盾に仕事を押し付けていくことが当たり前だと考えている人も多い。「こどものお迎えがあるので…」「こどもが発熱をしましたので…」といって仕事をチームメンバーに振る。

翌日、「大変申し訳ありませんでした。」とか「ご迷惑をお掛けして申し訳ございません。」という感謝の言葉もない。

そうすうと信用がなくなることをしているにも関わらず、自分だけ特殊な存在であるということを言われても困るよ。

信用がない人にはそれなりの仕事しか任せたくなるのが管理職でしょ。というのはとある企業の営業部長。

これはママ社員の全員がということではありませんが、そういう方もいらっしゃいますし、話をしてくれた営業部長の偏見や先入観も入っているかもしれません。

キャリアを諦める、責任のある仕事を任せてもらえないというのはモチベーション低下につながります。

そうするとぶら下がり社員に成り下がってしまうことになり、場合によっては取り扱いにくい人材になるかも知れません。
そうならないためにはマネージメントをしっかりしないといけないのではないでしょうか。

本当はマネージメントの問題!?

基本的に日本企業の人事制度やマネージメントは年度途中であったり、企業側の人事異動や命令と関係ない形での社員の入れ替えが発生することを想定していないのが現状。

これまでの管理職というのは男性の正社員を管理して会社に貢献できるシステムを構築すればよかったのですから。

しかし、現在はダイバーシティの時代になっているにもかかわらず、旧体制の考え方が蔓延をしています。

人手不足という点から外国人の登用も視野に入れている時代であり、核家族化がすすみ、いろいろな事情を抱えた社員が増えていることになります。

保育園のお迎えに行かなきゃいけないので、17時までしか仕事ができないという社員、
介護をする社員、育児をする社員ということで休暇を申請する人も増えてくる時代です。

多様な人材をマネージメントすることは非常に難しいことかも知れませんが、コミュニケーションをしっかりとっておくことと、タレントマネージメントをしっかりすることで解決することができる。

その人達の才能や戦力値をマネージャーがしっかりと把握しておくことで、
布石をうつことができるのと、信頼関係の構築もできるからである。

そうすると、復職をした際にも以前と同じレベルで仕事ができるメリットがうまれる。

一時的に人員が減る事によって、チーム内にしわ寄せが来ることになる。
そこでマネージャーが判断をするのは3つのことではないだろうか。

1つ目は補充しないという選択。
これは他のチームメンバーにしわ寄せがいくことになり、オーバーワークになる可能性がある。

2つ目は他の部署から補充するという選択。
休暇をとっているメンバーのモチベーションが復職の際に下がってしまうリスクがある。

3つ目は臨時採用をするという選択。
これは日本企業ではあまり選択することができません。
人材の使い捨てというイメージがあるため、積極的な選択にはなりません。

よっぽど忙しくて業務が回らないという時に、期間限定での派遣社員を採用することはありますが、短期間での派遣業務というのは人気がなく、推薦されるスタッフも限られてしまうため、長期戦になることがよくあります。
市場のニーズと企業のニーズが完全にズレていることが原因だからです。

そのため、マネージメント層が選択するのは、1つ目の補充をしないという選択がほとんどです。

そうした時にしわ寄せを受けた社員に対して、給与があがるということはありません。

なぜかというと人事制度のほとんどが、等級号棒制であり評価の対象は半期に一度。

昇給は年に一度となっているため、そう簡単には給与に反映されるシステムになっていないのが現状ということは経営者が一番得していることになるというのは言うまでもありません。

残業代を支払ったとしても、社員が得することはなく、長時間労働になり、
ワークライフバランスが崩れてしまったり、またそれなりのリスクを背負うことになるが、短期的な視点でいうと、社員の報酬が残業代でまかなえるのであれば、経営者にとっては損して得取れという形になるのではないだろうか。

人事制度、評価制度を改定する

根本的に解決をするには人事制度を見直し、評価制度を見直すことと改定をすることが急務になる。

具体的には人事制度、評価制度を見なおして改定すること、人員配置の考え方を大胆に見なおす必要があるのと、管理職の業務の配分と報酬に関する決定、裁量権の拡大をすることで解決される。

そうすることで、しわ寄せを受けた社員にも正当に評価をすることができることになる。
昇給、昇格も年1回という杓子定規な規定ではなく、いつでもチャンスがあるようにすることも必要になる。
その代わり、降格、降給についても同じようにやらないとコストが増えてしまうことになり、
会社の経営を圧迫することになるでしょう。

私も以前から同じことを言っていますが、経営層と人事がハイブリットで考える戦略です。
経営戦略になるのはもちろんですが、人的資源管理、タレントマネージメントをする必要があるでしょう。

優秀な人材が新しいチャンスを得るために独立、転職をすることはいいことですが、ブラック企業というレッテルだけは貼られたくないというのが今の経営者、人事の本音でしょう。
ダイバーシティの問題は、CSRや福利厚生だけの問題ではなく、経営問題だということに気付いてほしい。

それと同時にやらなければならないのが、ロールモデルを作ることも必要である。

最近よく会社説明会や面接で聞かれることがある。
「ママさん社員は全体のどれぐらいいますか?」
「育児休暇から復帰した時のキャリアについて質問です」ということが多くなった。
これは、こういうことが浸透していることを意味しており、
長く働きたい、チャンスが有れば昇進したいという現れでもあるような気がする。